SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

“La acreditación en las clínicas”

Jae Min Lee – jae2020@gmail.com
Médico Oftalmólogo
Director General de Vollmond Participações S.A. y Benvista Oftalmologia

Por necesidad de adaptación a las normas vigentes o por la exigencia del mercado, un número creciente de médicos y gestores se ha interesado en conocer e implementar algún modelo de gestión de la calidad en sus instituciones. 

Una compañía acreditada es aquella que cuenta con un certificado de evaluación que representa estar de acuerdo y reunir un conjunto de requisitos. Y para lograr ese objetivo es necesario que haya un cambio de cultura y capacitación de profesionales para introducir gradualmente las exigencias a los procedimientos, equipos, etc.

Hasta pocos años atrás, principalmente debido al alto costo, todo se restringía a grandes hospitales y laboratorios, por lo que fue necesario desarrollar programas de acreditación que fuesen más asequibles.

En 2013, se crearon comités para identificar las necesidades de clínicas de la ciudad de São Paulo y la Grande ABC. Durante sus estudios, se llevaron a cabo algunas investigaciones que indicaron que la mayoría de los gerentes tenían interés en programas de calidad y que estaban intentando implementar algunos modelos. Pero no procuraban certificaciones debido a sus altos costos y a la dificultad de su implementación.

El trabajo de la Comisión fue discutido junto con la FEHOESP (Federação dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo) y los SINDHOSP (Sindicatos dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo), que, tras analizar los resultados, comenzaron los entendimientos con la ONA (Organização Nacional de Acreditação).

La ONA pretende alentar al sector de salud en el país, para mejorar la gestión y la calidad de la atención; hacer que el sistema brasileño de acreditación sea sólido, confiable e internacionalmente reconocido.

Para dar inicio a un proyecto piloto, se llamó a una institución de acreditación aprobada por la ONA, el IBES (Instituto Brasileiro de Excelência em Saúde), y se crearon los siguientes objetivos: difundir la gestión de la calidad y promover la acreditación por la ONA entre las clínicas de prestación de servicios de salud, ejerciendo el papel de facilitador de los socios del proyecto, para asegurar que las condiciones de inversión e implementación sean viables. Ese proyecto piloto fue denominado “proyecto brújula”.

Se definieron cuatro etapas para el proyecto:

¿Y cuál es el retorno a la compañía?

Inicialmente podemos decir que, en un futuro próximo, los principales prestadores de servicios de salud harán uso de la acreditación como factor diferencial para la certificación (o para mantenerla vigente).

Cabe destacar que, en este sentido, la misma ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) está implementando un programa llamado QUALISS: Qualidade dos Prestadores de Serviços na Saúde Suplementar [Programa para la difusión y el monitoreo de la calidad de los prestadores de servicio de salud complementar], desarrollado por la ANS en colaboración con los representantes de los prestadores de servicios de salud, de los usuarios de planes de salud, de las operadoras, de las universidades brasileñas, de Anvisa y del Ministerio de Salud.

El QUALISS se divide en dos grupos:

1. QUALISS Divulgación: fue desarrollado, como su nombre indica, para la difusión a la sociedad de la calificación de los prestadoress de servicios de salud, con el objetivo de mejorar la capacidad de elección de los ciudadanos y las instituciones en general. A través de la difusión pública de esta calificación, las personas e instituciones contarán con la información respecto de los prestadores de servicios que invierten en la mejoría de la calidad, lo que permite una mejor elección durante la búsqueda de los servicios de atención de salud.
2. Monitoreo de la calidad: consiste en un conjunto de medidas relacionadas con la calidad de los prestadores de servicios. Se elaboró para permitir la comparación entre los diferentes prestadores de servicios y divulgar los resultados a los usuarios de los servicios de salud.

Otros beneficios que se pueden enumerar son: mejor rendimiento operativo con reducción de costos; mayor rentabilidad, diferenciación en el reajuste del cuadro de servicios; seguridad de documentos para la empresa, el médico y personal.

Las compañías que buscan siempre actualizarse, innovar y ser un ejemplo de buenas prácticas serán perennes y líderes del mercado y conquistarán la referencia en sus respectivos segmentos.

Monitoreo de la calidad: consiste en un conjunto de medidas relacionadas con la calidad de los prestadores de servicios. Se elaboró para permitir la comparación entre los diferentes prestadores de servicios y divulgar los resultados a los usuarios de los servicios de salud.

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

“Remuneración estratégica como herramienta para retener talentos.”

Me acuerdo que no hace mucho tiempo, en 1984, cuando comencé a trabajar, las exigencias y las aptitudes que el mercado de trabajo requería no eran tan grandes.

Autor:
Enoch Jardim Lóes Junior
Administrador de empresas con MBA Ejecutivo en Sanidad.

El hecho de contar con un diploma universitario ya le otorgaba al postulante o al trabajador contratado un nivel diferenciado. Hoy por hoy, según el cargo que alguien ocupe, los atributos de capacitación del pasado son absolutamente obligatorios y, aun más, son ínfimos ante lo que la competencia de profesionales que existen en el mercado tiene para ofrecer.

Sin embargo, cabe mencionar que no siempre un título de MBA o un posgrado agregados a lenguas extranjeras, cursos técnicos y afines le conceden al colaborador todo lo que las organizaciones esperan de él.

Entiendo que en ese momento surge un conflicto. Y si se considera la realidad de la oftalmología en Brasil, es un reto. En varios procesos selectivos de profesionales para las clínicas oftalmológicas de los que participé, puedo afirmar que en su totalidad raramente encontrábamos a alguien con el perfil adecuado o hasta con el conocimiento necesario en función de la especificidad de la especialidad médica. Cuando finalmente había alguien, era común oírse: “Estoy saliendo de donde estoy o estoy buscando una oportunidad porque allá no me valoran o porque no reconocen el trabajo que hago”, y es importante decir que dicho reconocimiento no estaba siempre vinculado al aspecto financiero de la cuestión.

Cuando teníamos que elaborar el trabajo de conclusión de curso académico, investigábamos sobre los retos de la selección, capacitación y retención de talentos en organizaciones hospitalares y verificábamos in loco que la gran dificultad era mantener a los talentos tras seleccionarlos y capacitarlos con cursillos, cursos, etc.

Existen algunas alternativas, pero me voy a centrar en la remuneración estratégica, un asunto que tuve la grata oportunidad de compartir durante el IX Congreso Internacional de Administración en Oftalmología, llevado a cabo en Rio de Janeiro.

Hace tiempo que las grandes corporaciones vienen adoptando la remuneración estratégica. Naturalmente que para algunas de ellas, adoptar tales prácticas es relativamente más sencillo porque son multinacionales, empresas del sector financiero, por ejemplo. Pero ¿y qué decir de nuestra realidad sanitaria? Y en la oftalmología, ¿es eso posible y viable? Puedo afirmar que sí lo es. Tenemos que ser creativos y adaptarnos al contexto de las instituciones a las que pertenecemos, porque no existe una fórmula única para solucionar los problemas.

Debemos pensar en el sistema de remuneración que formule y aplique metodologías para identificar los desempeños que se destacan y el potencial individual por medio de factores motivacionales y perspectiva del reconocimiento financiero. Todo esto sin perder el foco en los resultados, las actitudes y los comportamientos que agregarán valor a la empresa, su visión, su misión y sus valores.

En la composición de la remuneración estratégica podemos citar:

• La remuneración funcional;
• La remuneración variable o accionaria;
• La remuneración por habilidades o competencias;
• La remuneración indirecta;
• Las alternativas creativas;
• La pensión.

Factores que al final tienen por objetivo la motivación, el compromiso, la mejoría en el desempeño y en la obtención de los resultados que se espera de los colaboradores. La perfecta ejecución, adecuación y formulación de estas premisas harán posible una mejoría satisfactoria respecto a la retención de talentos en la organización.

Para una mejor comprensión de los conceptos, he aquí sus respectivas definiciones:

• Remuneración funcional

La remuneración fija que no varía en función del desempeño del colaborador o de los resultados de la empresa. Se determina normalmente por medio del mercado y de las políticas del empleador.

• Remuneración variable y por resultados

Este tipo de remuneración suele vincularse principalmente con ventas, desarrollo de poductos y servicios, producción y atención al cliente.

• Remuneración por habilidades o competencias

Esta metodología de remuneración se viene aplicando principalmente en empresas o áreas de gran especialización y que exigen la utilización de conocimientos y habilidades estratégicos.

• Remuneración indirecta

Se refiere a beneficios o recompensas que no involucran el pago en dinero, sino en servicios que el colaborador recibe de la empresa. Salario indirecto.

Una buena política de remuneración estratégica tiene que estar alineada con la estrategia de la clínica o del hospital oftalmológico, tiene que ser flexible para permitir la sostenibilidad y el crecimiento a sus negocios, es fundamental que las creencias organizacionales se difundan de manera clara y transparente. Asimismo, los costos y las inversiones previstos tienen que ser compatibles con la realidad financiera de la organización y, finalmente, que permita la motivación de los colaboradores.

El modelo más adecuado es aquel que permite la remuneración adecuada de los colaboradores, los mantiene motivados y empeñados en lo que se refiere a los objetivos de la empresa, de manera que el modelo propuesto de remuneración estratégica se autofinancíe y alcance los resultados esperados. Es un gran reto que naturalmente exigirá esfuerzos concentrados desde la alta directiva hasta la línea de frente de la clínica o del hospital, pero que, indudablemente, es de suma importancia, porque el costo de seleccionar, capacitar y crear el capital intelectual en la empresa será siempre mayor y siempre acarreará impactos altamente negativos cuando aumente la rotatividad de los trabajadores.