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ArtículosNo. 12SBAOVolumen

SBAO-“Infraestructura para la seguridad de la información:

posted by adminalaccsa 22 Diciembre, 2016 0 comments

“Infraestructura para la
seguridad de la información: 


plan de contingencia para clínicas de pequeño, mediano y grande porte”
(Tecnología de la Información)

Presentado Por
Rafael Galdino

Contacto
rafael.galdino@hope.com.br

El área de la Tecnología de la Información (TI) ya ha alcanzado el rango de herramienta esencial para apalancar la productividad de cualquier organización. La información que la tecnología nos ofrece se ha convertido en pieza vital para el [buen] funcionamiento del negocio. La información accesible y de calidad impulsa a la empresa a un entorno de alta competitividad.

Hoy por hoy, parte de nuestro mundo es virtual, y quedarse “fuera de sintonía” por algunas horas, minutos o incluso segundos, puede significar pérdidas incalculables, tanto del orden financiero como de daños a la imagen de la institución. Estos últimos son, en muchos casos, los de más difícil recuperación. Con toda esta criticidad del universo de la TI, es extremadamente importante tener un equipo que actúe en la prevención y resolución de problemas en el menor plazo posible.

Debido al continuo avance tecnológico y a la constante actualización de equipos y sistemas, montar el ambiente ideal de TI para una empresa se ha convertido en un reto. Podemos decir que la TI es un pozo sin fondo cuando se trata de inversiones. Esto es porque existen múltiples soluciones con un mismo propósito para presupuestos de los más diversos montos.

Por lo tanto, ¿cómo elegir y saber dónde invertir en TI en la empresa de uno? Un consejo es saber siempre lo que el mercado ofrece, ya sea para las grandes empresas con presupuestos superelevados, como para aquellas cuya capacidad de inversión sea más moderada. A partir de ahí, uno debe intentar cotizar soluciones con distintos niveles de inversión y calidad de los equipos utilizando diferentes proveedores. Debemos recordar que el análisis de todas las propuestas es indispensable para evitar que, en un futuro no muy lejano, una solución de bajo costo no resulte cara si no llegara a corresponder a la realidad en cuestión.

En cuanto a los aspectos de seguridad y contingencia en TI, no debemos contentarnos con solo almacenar nuestra copia de seguridad en un entorno físico externo a la empresa. Debemos hacer mucho más para que, en caso de catástrofes naturales, podamos utilizarlo mediante una recuperación breve. El plan deberá contener procedimientos probados y documentados que se deben seguir al pie de la letra en caso de catástrofes. ¿Cuándo se utiliza? Cuando caen los sistemas inesperadamente. Por lo tanto, siempre debemos tener en cuenta las ventajas que aportan un buen plan de contingencia, que contemple la reducción de pérdidas, la reducción de la exposición de la marca y de cualquier rasguño a su imagen, como también la disminución drástica de los niveles de estrés en casos críticos.

La mayor virtud es disponer de la experiencia necesaria para elaborar y poner rápidamente en práctica un plan que reduzca el impacto de una interrupción en el entorno de tecnología de la empresa. A continuación se presentan cinco pasos para un buen plan de contingencia:

  1. Observancia por parte de los miembros de los equipos de gestión – Todo equipo de gestión de la organización debe conocer sus responsabilidades y las medidas que cada grupo debe tomar en caso de haber necesidad. Este compromiso es de suma importancia para el éxito del plan.
  2. Análisis de riesgos y prioridades – Un equipo debe preparar un análisis de riesgos que incluya el impacto en el negocio en caso de catástrofes naturales, técnicas y humanas. Este análisis debe contemplar la seguridad de los registros y la principal información vital para la empresa en caso de daños irreparables. Se deben establecer las prioridades y la criticidad de los departamentos de la empresa, que deben clasificarse como esenciales, importantes y no esenciales. Debe destacarse, principalmente, lo operativo y lo que afecta directamente al cliente.
  3. Recuperación de catástrofes – Evaluar e implementar una estructura fácil y eficaz para ponerla en práctica, de haber necesidad, teniendo en cuenta la estructura de hardware, software, comunicaciones y servicios. Equipos duplicados con funciones replicadas en modo de stand by son los más comunes. Sus altos costos de contratación y mantenimiento son el mayor obstáculo para dicho uso. Es indispensable llevar a cabo una revisión cuidadosa de estos elementos.
  4. Documento descriptivo y pruebas – Es esencial disponer de un documento descriptivo con los detalles de los procedimientos que los equipos involucrados deben seguir. También es importante que al menos una vez al año se lleven a cabo pruebas para validar el sistema en su totalidad. Las personas con responsabilidades por la seguridad del sistema cambian a menudo de función o incluso de empresa, por lo que se debe entrenar a sus sucesores para que puedan actuar en caso de haber necesidad.
  5. Aprobación del plan – Una vez definido y presentado a ejecutivos de alto nivel, el plan debe ser aprobado y actualizado anualmente, puesto que las tecnologías y los procesos internos de las empresas sufren cambios constantes.

Se recomienda que las pruebas de contingencia se efectúen sin preaviso a los empleados de la compañía. Por lo menos cinco personas deben saber que se trata de una “parada” programada con el objetivo de evaluar los procesos y el comportamiento en tiempos de estrés y presión.

A la hora de elaborar el plan de contingencia se debe tomar en cuenta algunos factores externos. ¿Cómo su negocio sobrevivirá a un “apagón”? En caso de una catástrofe natural, ¿cómo mantener o recuperar el funcionamiento de la organización? ¿Cuál es el tiempo previsto para que sus proveedores atiendan a su empresa? Estos son algunos ejemplos que van más allá del mundo de la TI y que requieren una planificación detallada y eficaz.

Por lo tanto, debido a la gran dependencia tecnológica de las organizaciones, estas deben estar preparadas para la situación más crítica: la interrupción en los sistemas de TI. Y, si llegara a ocurrir, los equipos de TI y la Junta Directiva deben tener conocimiento de las medidas necesarias para que la operación se mantenga disponible a sus clientes. En esos momentos, disponer de un plan de contingencia y recuperación de catástrofes bien documentado y debidamente probado es esencial.

No. 14SBAOVolumen

SBAO-Invertir en el éxito del liderazgo mediante su formación y apoyo

posted by adminalaccsa 22 Diciembre, 2016 0 comments

Invertir en el éxito del liderazgo
mediante su formación y apoyo


Márcia Campiolo
Psicóloga y gestora de clínica, especialista en Recursos Humanos y Gestión Médica, autora de los libros “Gestão do Consultório Médico” y “Agenda Médica – Muito Além do Trivial”

Contacto
campiolo@sercomtel.com.br

El papel que cumplen los líderes en los servicios de salud es de suma importancia. Se puede decir que es crucial para el equilibrio y el desarrollo de dichos servicios.

Cabe recordar que en un servicio de salud existen varias áreas y niveles de liderazgo. Cuanto más amplio sea el servicio, más compleja será la estructura organizativa y de liderazgo necesaria.

El liderazgo debe acontecer como un proceso, en el que el grupo acompaña “naturalmente” al líder y los resultados esperados se logran en medida satisfactoria. Por lo tanto, el líder debe tener la capacidad para “inspirar” al equipo a ser creativo, motivado y productivo.

Para comandar el equipo es imprescindible poseer formación profesional y contar con apoyo. El desarrollo del liderazgo debe ser un proceso continuo dentro de la organización. En esta el líder recibe el apoyo necesario para que, durante su administración, pueda desarrollar sus habilidades de manera altamente satisfactoria en términos de resultados y seguridad. Esta visión, que se concentra en el desarrollo del liderazgo, debe dirigirse tanto a líderes actuales como potenciales.

El apoyo de la organización a estos profesionales es un punto crucial para hacer posible el ejercicio y el desarrollo de un liderazgo eficaz. La firma de consultoría global de desarrollo de talentos LHH/DBM reveló, mediante una encuesta realizada en el mercado estadounidense con 450 ejecutivos, que el 52% de ellos afirman que rara vez o nunca hubo preocupación de sus líderes por ayudarles a mejorar sus funciones. El 27% de los ejecutivos dijeron, además, que a veces percibían dicho interés.

De este modo, los servicios de salud también deben procurar identificar líderes potenciales e invertir en el desarrollo de competencias que les permitan lograr el dominio de las habilidades inherentes a la gestión y el liderazgo de personas.

Uno de los grandes desafíos con el cual las organizaciones se enfrentan es el de identificar líderes potenciales entre sus colaboradores. No obstante, dicha tarea siempre resulta más fácil cuando se lleva a cabo entre profesionales de perfil más técnico. Esta búsqueda, que debe ser continua, nos permite descubrir dichos potenciales y es una tarea que está directamente relacionada con el éxito de los servicios.

Es importante recordar que el ejercicio del liderazgo exige un constante pulimento por medio de la educación continua para desarrollar las competencias necesarias.

Una de las características importantes que deben identificarse en un líder potencial es su capacidad para cambiar. Adquirir y desarrollar habilidades a menudo requiere cambios de comportamiento, de actitud, de “modus operandi”. Resistir al cambio es muy común, pero el líder debe tener la capacidad de soslayar cualquier impedimento que él mismo suele imponerse a este respecto.

Otra característica esperada es la de brindar y recibir retroalimentación. El dominio de este arte está muy relacionado con la inteligencia emocional. El dominio de las emociones es fundamental cuando tratamos de escuchar o decir palabras que no suelen atender nuestras expectativas. El equilibrio emocional y la habilidad de comunicarse eficazmente promueven la conducción productiva y equilibrada de dichas situaciones.

Además, vale reiterar que el líder debe habituarse a llevar a cabo una autorretroalimentación de forma bastante racional y consciente, intentando identificar en sí mismo las áreas que tiene que cambiar, adquirir o cuyo desarrollo debe mejorar. Cuando se realiza de manera adecuada, la autorretroalimentación puede ser una poderosa herramienta de crecimiento profesional.

Otro aspecto importante para los servicios de salud es prestar atención especial a las estrategias y acciones que puedan mantener a dichos líderes en su cuadro de colaboradores. ¿Qué gana la organización con identificar y preparar líderes si ellos no permanecen por mucho tiempo en el equipo? La salida de un líder o líder potencial del servicio genera a la organización una pérdida de capital intelectual muy importante y difícil de reemplazar.

El líder también debe entender claramente que no existe liderazgo sin seguidores, por lo que su equipo de trabajo es patrimonio suyo y debe manejarlo y dirigirlo como un tesoro preciado.
Por último, cabe citar a Nietzsche: “Realizar grandes cosas es difícil, pero más difícil es mandarlas.”

ArtículosNo. 13SBAOVolumen

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia Reingeniería de procesos

posted by adminalaccsa 22 Diciembre, 2016 0 comments

Reingeniería de procesos


(Gestión estratégica)

Presentado Por
Juliana Atabe Administradora, postgrado en gestión de proyectos, con MBA en Gestión Estratégica y coordinadora administrativa de Lanna Oftalmología Especializada en Cirúrgica.

Contacto
juliana.atabe@clinicalanna.com.br 

¿Ha observado si todo está funcionando perfectamente en su empresa (consultorio, clínica, hospital)? ¿Cree que todo está como le gustaría? Si su respuesta fue no, ha llegado el momento de revisar sus procesos.

En general, decidimos cambiar cuando algo sale mal. Pero, ¿es este el momento adecuado para cambiar? ¿Podemos ver todas las fallas posibles que existan en aquella actividad?

La reingeniería de procesos es una herramienta para repensar los procesos de una empresa y obtener mejor rendimiento y eficacia. En este contexto, presentamos una manera sencilla de promover cambios.
La idea es dividir en cinco pasos para alcanzar mayor eficiencia en sus rutinas diarias.

Paso 1: Estructurar

En este paso, estructuramos las acciones futuras que deben realizarse y las prioridades. Definir cómo y por dónde empezar.

Para enumerar las prioridades, trate de formular preguntas como: ¿Con qué no estoy satisfecho? ¿Qué podría mejorarse?

Paso 2: Identificar cómo está

Después de establecer las prioridades, se analizará la situación actual, cómo se llevan a cabo las actividades, identificar errores, riesgos, gaps y posibles oportunidades de mejora. Para ello, se debe involucrar a los empleados. El conocimiento y la participación de los empleados son fundamentales, ya que son ellos quienes realizan las actividades.

Paso 3: Planificar cómo será

Una vez conocido el escenario, se deben planificar los cambios y establecer cómo deben realizarse las tareas.
En esta etapa es importante definir cuándo y cómo se aplicará la forma de difusión de la información a los involucrados y las herramientas de registro de las nuevas rutinas.

La elaboración del diagrama de flujo ayuda a visualizar el futuro de las actividades y las posibles desviaciones antes de ponerlas en marcha, buscando la simplificación del trabajo. Crear documentos y normas que contengan la información de las acciones realizadas.

Paso 4: Implementar

Se refiere a la implementación de los nuevos procesos, normas y actividades. Siempre tratando de monitorear la ejecución para posibles ajustes y mejoras. En esta etapa, es de suma importancia la comunicación y la formación de todas las partes involucradas para adaptarse a los nuevos procedimientos.

Paso 5: Cuantificar los resultados

Lo importante de esta etapa es analizar si efectivamente el plan ha dado resultado. Evaluar el desempeño final comparándolo con el escenario anterior. Buscar la retroalimentación de los empleados y confirmar la observancia de los involucrados. El seguimiento debe ser continuo para ajustar y asegurar que toda acción no sea en vano.

Con esto, podemos concluir que la reingeniería de procesos nos permite rediseñar nuestra forma de trabajar para lograr un gran progreso, ya que facilita el control de las rutinas operacionales, la eliminación de etapas innecesarias, la mitigación de errores, la estandarización de la información e inclusive la reducción de los costos. Además, podemos proporcionar satisfacción al cliente, que hoy en día es una ventaja competitiva en el mercado de la salud.

Es hora de poner en práctica.

ArtículosNo. 15SBAOVolumen

Carta Administrativa: La evolución de la mezcla de mercadotecnia y los servicios de salud

posted by adminalaccsa 22 Diciembre, 2016 0 comments

La evolución de la mezcla de mercadotecnia y los servicios de salud


Alice Selles
Directora de Comunicación de SBAO, Maestría en Administración y Desarrollo Empresarial, especialista en Mercadotecnia y socia de Selles & Henning Comunicação Integrada


Contacto
Alice Selles – alice.selles@gmail.com


La mezcla de mercadotecnia, también conocida como mix de marketing, es, según Churchill y Peter (2000), “la combinación de herramientas estratégicas para crear valor para los clientes y alcanzar los objetivos de la organización”. Se formateó por Jerome McCarthy en su libro Basic Marketing, de 1960. Estas herramientas se clasifican tradicionalmente en cuatro grandes grupos, las 4 P de la mercadotecnia: producto, precio, plaza (o distribución) y promoción (o comunicación). Estos términos vienen del inglés product, price, place and promotion.

Producto/Servicio:

El producto/servicio es una variable extremamente crítica en el proceso de toma de decisiones del paciente. Detrás de esta variable está la administración de la marca, uno de los principales patrimonios de la clínica. Además de administrar la marca, es necesario posicionar correctamente cada producto/servicio para que las estrategias alcancen sus objetivos.

Precio:

La decisión del precio pasa por aspectos importantes, como el de si la comercialización del servicio podrá rendir lucros suficientes o si el precio es flexible y puede variar con facilidad. Es el precio que genera la demanda y no al revés. Si el precio del servicio es bajo, generalmente la demanda es mayor, pero eso no significa necesariamente rentabilidad.

Distribución:

La “P”, de “plaza”, es lo que en términos de servicios médicos me gusta describir como distribución. Simplificando, en mercadotecnia, distribución significa prestar un servicio de la manera más fácil y conveniente para el paciente. Las decisiones de distribución afectan directamente las demás decisiones de la clínica y suponen compromisos a largo plazo.

Promoción:

Las principales herramientas de promoción que los servicios médicos pueden emplear son: la propaganda, las relaciones públicas y la publicidad, la fuerza de ventas y la mercadotecnia directa. La propaganda es importante para informar al público sobre los servicios disponibles y para activar la necesidad de buscarlos. Las relaciones públicas y la publicidad tratan del desarrollo de estímulos, al consumidor de los servicios, valiéndose de historias de la empresa que implican la divulgación espontánea, es decir, que esta no se paga. Por ejemplo, cuando se publica un artículo sobre un tratamiento en una página web, periódico o revista. La fuerza de ventas es la herramienta más eficaz en términos de costo en las etapas finales del proceso, particularmente en el desarrollo de preferencias, convicción y acción del paciente. La venta personal supone una relación en vivo, inmediata e interactiva, lo que permite una relación duradera. En las clínicas de oftalmología, son los profesionales responsables de las negociaciones quirúrgicas quienes cumplen dicho papel. La mercadotecnia directa es una forma de comunicación directa, dirigida a quienes deseamos informar acerca de un servicio. Cuanto más personalizado sea el mensaje, mayor será el impacto que surte en el destinatario al recibirlo.

Una evolución en la mezcla de la mercadotecnia tradicional

Hasta hace poco, la mayoría de las empresas, incluidos los servicios médicos, estaban dirigidas estratégicamente para el producto o servicio. El negocio se centraba en ellos y en el proceso de fabricación o de prestación de servicios. Se creía que el producto se vendía solo (Ley de Say) y que el consumidor adoptaba un comportamiento objetivo y racional en la decisión de compra. Además, se creía que quien definía el grado de calidad del producto era el productor (en el caso de servicios médicos, los administradores de los servicios).

En la actualidad, debemos tener en cuenta: el producto/servicio (de la empresa), el precio (que la empresa practica), la plaza o la distribución (donde la empresa vende sus productos y servicios) y la promoción (productos, servicios, precios y demás información de la empresa). Cuando estructuramos esta mezcla de mercadotecnia hoy en día, se percibe que la propuesta de McCarthy es obsoleta, ya que la mayoría de las empresas están adoptando la orientación estratégica a los clientes. Esto es particularmente importante para los servicios médicos, cuyos responsables tienen que entender que la continuidad de los tratamientos y, en consecuencia, las ganancias provienen de clientes satisfechos, que además de volver a tales servicios, los indican a personas de sus relaciones personales y profesionales. Por ello, es vital invertir tiempo y dinero en la investigación, planificación e interactividad con los clientes, a fin de satisfacer las necesidades y los deseos de los pacientes, lo que puede conducir al desarrollo de servicios más centrados.

En 1993, el profesor Robert F. Lauterborn propuso adecuar las 4 P a las 4 C, en una versión que se ajusta mejor a la transición de la mercadotecnia de masas para una mercadotecnia de nicho, más centrada en el cliente individual. Por lo tanto, el producto/servicio dio lugar al Cliente (ofrecer una solución a…); el precio se convirtió en Costo (para los clientes), la plaza, o distribución, llegó a ser considerado como Conveniencia o Comodidad (para el cliente) y la promoción dio lugar a la Comunicación (al cliente).

Al elaborar un plan de mercadotecnia de un servicio de salud, vale la pena salir de la zona de confort que representa la mezcla de la mercadotecnia tradicional y dirigir la mirada al paciente con un enfoque claro y realista.

ArtículosNo. 18SBAO

SBAO – La acreditación en servicios de oftalmología: cómo funciona

posted by adminalaccsa 9 Septiembre, 2016 0 comments
SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

La acreditación en servicios de oftalmología: cómo funciona


Vivian Giudice
Licenciada y máster en Ciencias Biológicas por la USJT.
Contacto: viviangiu@terra.com.br

La acreditación es un proceso voluntario, periódico y reservado de evaluación de la calidad de la atención en relación con estándares preestablecidos. Es un proceso de educación continua que no debe confundirse con la supervisión y que más bien debe entenderse como una distinción de la calificación comprobada. Señala a los clientes y a la comunidad que se ha alcanzado un estándar de gestión del negocio y de la atención que cuenta con reconocimiento externo.

En general, las organizaciones de salud comienzan el proceso con la visita de diagnóstico organizacional, que es una evaluación inicial sin fines de certificación, en la que se identifican los incumplimientos y las oportunidades de mejoramiento para lograr la certificación (la acreditación).

Varios países han adoptado el programa de acreditación como estrategia para mejorar la calidad. Entre ellos, los Estados Unidos han sido unos de los pioneros. En Brasil la acreditación hospitalaria comenzó a fines de los años 80, bajo la influencia de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), que recomienda estándares de calidad para los hospitales de América Latina. El sistema brasileño de acreditación, dirigido por la organización brasileña de acreditación OAN (Organização Nacional de Acreditação), busca promover la implementación de un proceso permanente de evaluación y certificación de la calidad de los servicios de salud en Brasil desde 1999. Poco menos de 500 organizaciones de salud (entre ellas, solo cerca del 5 % de los hospitales brasileños) están acreditadas por la ONA. Actualmente, entre hospitales y clínicas de servicios ambulatorios de oftalmología, tres instituciones están acreditadas por la ONA en Nivel 1 (Seguridad), nueve instituciones en Nivel 2 (Gestión Integrada) y sólo cinco instituciones en Nivel 3 (Excelencia en Gestión).

El proceso de evaluación y certificación es realizado por un ente acreditador autorizado por la ONA. Con fines de acreditación, las organizaciones de salud se definen como organizaciones jurídicas y legalmente constituidas, las cuales pueden ser: hospitales, laboratorios, unidades de atención domiciliaria, clínicas de especialidad (como oftalmología, nefrología, oncología, etc.), centros de servicios de urgencia, diagnóstico por imágenes, radioterapia, entre otros.

Entre los principales beneficios de la acreditación se encuentran: el mejoramiento de la gerencia de la institución, el mejoramiento de la calidad de la atención al usuario, la ventaja en el mercado, la mayor participación de las personas –lo que facilita la integración de las áreas–, la reducción de costos, así como la creación de una cultura organizacional centrada en el mejoramiento continuo y, en consecuencia, la seguridad y la satisfacción del paciente, que es el objetivo principal. Además, fortalecen el vínculo con los operadores de salud, que en la actualidad necesitan calificar su red certificada, conforme a los lineamientos de la agencia nacional de salud de Brasil, la ANS (Agência Nacional de Saúde).

Las dificultades que se manifiestan durante todo el proceso están relacionadas con problemas en el desarrollo de la cultura de la gestión de la calidad cuando no cuenta con la participación de altos directivos, así como la creación de una cultura de registro y formalización de los procesos, obstaculizada a menudo por la resistencia al cambio. Parece evidente que las organizaciones de salud, en particular los hospitales, deban presentar un buen nivel de calidad. Sin embargo, en la práctica, muchos de estos servicios no cumplen los requisitos mínimos de seguridad (para el colaborador, para la institución y para el paciente), calidad y eficiencia en los servicios y productos ofrecidos. Quizá sea difícil imaginar que una institución falle en un acto tan sencillo como el de identificar correctamente a un paciente. Desafortunadamente, hay muchas instituciones en el país que aún no han implementado las prácticas mínimas abogadas por la Organización Mundial de la Salud, como identificar correctamente a los pacientes, mejorar la comunicación efectiva, mejorar la seguridad de medicamentos de alta vigilancia, garantizar cirugías con el sitio de intervención correcto, el procedimiento correcto y el paciente correcto, reducir el riesgo de infecciones relacionadas con los cuidados de la salud y reducir el riesgo de lesiones causadas por caídas.

En oftalmología, no es diferente. En la práctica, no es raro comprobar la existencia de riesgos en este campo, tales como la demora o la falla en el seguimiento del tratamiento, falla en el mantenimiento o calibración de los equipos, falta de seguridad en el manejo rutinario de mitomicina (quimioterápico) o anticuerpos monoclonales, ausencia de flujo para la atención de emergencia. Además, los eventos adversos pueden ser bastante graves e impactar la seguridad del paciente, como brotes de infección oftalmológica, inflamación intraocular, errores de diagnóstico, errores de medicación (uso de un medicamento equivocado o vencido), inyección en el ojo o paciente equivocado, cambio de lentes, contaminación en el procedimiento de la instilación de colirio, errores quirúrgicos (lado equivocado, paciente equivocado), cancelación quirúrgica por falta de material especial, pérdida del medicamento por falta de refrigeración, medicamento vencido y cambio de frascos de los medicamentos, hemorragia subdural, pérdida de registros que causa riesgos de ámbito legal, entre otros.

Para formar parte del selecto grupo de organizaciones de atención médica acreditadas, la institución debe buscar el ente acreditador y programar la visita de evaluación (diagnóstico o certificación), buscando siempre el camino de la seguridad y el mejoramiento continuos.

ArtículosNo. 17SBAO

SBAO – Sea usted el cambio que tanto busca en los demás. La gente no cambia con cobranzas, cambia con ejemplos.

posted by adminalaccsa 21 Agosto, 2016 0 comments
SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

Sea usted el cambio que tanto busca en los demás. La gente no cambia con cobranzas,
cambia con ejemplos.

Roberta Fernandes
Directora Administrativa de SBAO, máster en Administración de Empresas, PUC-Rio, con posgrado en Administración de Empresas, profesora de Marketing en UNICARIOCA, Consultora de Marketing para Servicios Médicos


Contacto
Roberta Fernandes – betacf@hotmail.com


He usado mucho esta frase, de autor desconocido, para mostrar la importancia del ejemplo en las actitudes dentro de una empresa. Es de fundamental importancia entender que de nada vale ofrecer consejos de atención a los profesionales de la línea de frente de un consultorio médico u hospital si ellos mismos no reciben una buena atención de la empresa. Si un cliente es tratado con rapidez, desprecio o mala educación por una recepcionista o un enfermero, es muy probable que estos también sean tratados de ese modo por sus jefes, líderes y, en el caso del sector sanitario, por los médicos que trabajan con ellos. Entonces, como ejemplo, vamos a hacer un análisis de la atención que su equipo recibe.

Para tener un servicio de atención de calidad es importante escuchar al cliente. Sin embargo, ¿escuchan al colaborador cuando tiene que hablar sobre sus expectativas o se le exige que escuche con atención y respeto lo que el cliente dice, pero él no se siente así en la empresa?

También sabemos que un lugar agradable ayuda mucho en la sensación que el cliente tiene de la atención que recibe. ¿Este entorno es igualmente agradable para los empleados? Porque si estos no lo reciben, entonces ¿cuál es el parámetro de entorno que brinda comodidad al cliente?

Uno no puede pensar en tratar bien a clientes externos sin primero tratar bien a los clientes internos. Clientes internos son las personas que forman parte del cuerpo de la organización, sus directivos y empleados, personas que trabajan en la empresa y que necesitan ser tan respetados y bien atendidos como lo son los clientes externos.
Cuando el cliente interno siente que no lo trataron bien, esto se refleja en el trabajo, porque al no estar contento, tiende a no comprometerse con los resultados, y por ende, trasmite al cliente externo una imagen deturpada de la realidad. Un clima malo se percibe, y el cliente externo piensa: “¿Y esto? ¡Qué lugar extraño! No me siento nada bien cuando voy allá”.

Por lo tanto, pensemos en las acciones de buena atención que médicos y dirigentes deben practicar con su equipo para la Revista da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia y estimular el ejercicio constante de la excelencia en el servicio de atención al cliente. Actuar con ética, demostrar profesionalismo en las actitudes, cumplir sus compromisos, brindar su opinión y mostrar cómo cada cliente es especial en la empresa al desarrollar un equipo motivado y estimulado a buscar la excelencia en el servicio al cliente externo.

En un pasaje del libro “Las 7 claves del éxito de Disney”, de Thomas K. Connellan, se retrata bien la importancia que Disney da a los clientes internos. Un ejecutivo de Disney cuenta secretos de la empresa a otros ejecutivos de distintas empresas. En medio de tantas lecciones, el ejecutivo revela una curiosidad sobre la pintura utilizada en el carrusel. Cada parte que tendría que ser dorada fue pintada con pintura a base de polvo de oro de 23 kt. No es pintura dorada, es pintura de oro de 23 kt. Por supuesto, los niños, que se divierten en el viaje, no notan esta diferencia entre pintura dorada y pintura de oro. Ni tampoco lo notan sus padres, ni la mayoría del equipo, llamado “reparto”, identificaría la diferencia, pero la empresa insiste en mostrarles que se trata de pintura de polvo de oro 23 kt. Y eso es lo que importa. Por lo tanto, está claro que no se imponen límites para satisfacer a los clientes, o “invitados”, como ellos los llaman. Uno de los ejecutivos presentes indagó si de verdad la pintura tenía que ser de oro, y la respuesta fue clara: la pintura de oro es un recordatorio para los miembros del elenco que los invitados son lo más importante. A veces, limpiar el carrusel no es una tarea agradable, y es importante recordar la razón principal: los niños y los invitados. La pintura de oro es un símbolo para recordar a los integrantes del reparto que ellos cuidan de un verdadero tesoro y que trabajan en una empresa exitosa gracias al reconocimiento de sus clientes, por lo que estos valen más que el oro.

Por consiguiente, cabe reflexionar sobre el tratamiento que recibe el “reparto” en nuestros consultorios, clínicas y hospitales, si aplicamos o no esos valores, si verdaderamente les estamos demostrando la importancia de nuestros clientes y, más aún, si estamos dando buenos ejemplos. ¿Estaremos ofreciendo un buen servicio a nuestros clientes internos? Las personas tratan a los clientes de la misma manera en que son tratados. No adelanta exigirle a los integrantes de su equipo que sean simpáticos si ellos no reciben un “buen día”, una sonrisa ni un poquito del cuidado que queremos que le brinden a su cliente. Demuéstrele a su cliente interno cómo tratar a un cliente especial a través del ejemplo.

ArtículosNo. 16SBAO

SBAO – Mientras uno espera (Educación del paciente)

posted by adminalaccsa 22 Junio, 2016 0 comments

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

Mientras uno espera (Educación del paciente)

Dr. Ildo Meyer
Médico anestesiologista, pós-graduado em Filosofia Clínica

Contacto
ildomeyer@terra.com.br

Antes los médicos creían que por la sencilla razón de encontrarse enfermo, el paciente no tenía ningún compromiso o prioridad que no fuera el de esperar a que el médico lo atendiera, quien con su oficina siempre abarrotada de gente, acudiría en su auxilio cuando le fuera posible. Desde lo alto de sus tronos, los médicos crearon salas de espera. Pusieron allí algunas sillas y revistas viejas y creyeron que la resignación de los pacientes sería una constante eterna.
Los tiempos han cambiado. Ahora contamos con teléfono, recepcionista, secretaria, computadora, celular, marketing, gestión, competencia, planes de seguro médico, medios de comunicación y la especialización médica, por lo que la sala de espera tuvo que adaptarse. No podía continuar siendo un montón de sillas dispuestas alrededor de un cuarto o un pasillo, donde las personas esperan hasta que algo suceda.

Fuimos programados para tener prisa, nunca nos enseñaron nada sobre el arte de esperar. No toda espera es igual ni todos esperan de la misma manera ni tampoco todas las esperas son malas. Hasta más o menos un minuto y medio, la gente tiene una noción de tiempo más o menos precisa. Después que pasan 90 segundos, el reloj mental puede sufrir distorsiones y altera la percepción del tiempo y la impresión que se tiene de la experiencia adquirida.

La transformación de la espera en algo malo, en un tiempo perdido o robado sucede cuando no la esperábamos, nos afecta por la incompetencia ajena o nos estorba la vida. De esta manera, cuando un paciente agenda una consulta en un día y horario determinados, a veces con una semana o más de antelación, espera ser atendido dentro del horario programado. Aun sabiendo que los imprevistos y las emergencias médicas acaban ocurriendo, esperar más de quince minutos puede parecer una falta de respeto.

Hay un límite de tiempo a partir del cual algunas personas deciden no esperar más. Un período de espera prolongado deja de ser una pausa transitoria, en un contexto más amplio, para transformarse en desagrado. Este objetivo fuera de foco puede causar malestares. Algunos se descontrolan, se olvidan de lo que estaban haciendo y centran todas sus energías negativas en quien motivó la espera.

Se sabe que la principal causa de cambio de médico y abandono de tratamiento son los retrasos frecuentes, por lo que la reducción o eliminación de los tiempos de espera se ha convertido en un factor diferencial competitivo en los consultorios. Un médico inglés, tratando de conciliar con buen humor sus retrasos, colgó el siguiente aviso en la sala de espera: “Para evitar retrasos, se ruega tener listos todos sus síntomas.” Otra clínica de cirugía estética de São Paulo fijó un cartel que decía: “Si la consulta demora más de 30 minutos, usted gana una aplicación de Botox”, con lo que consiguió invertir la situación y hacer que algunos pacientes desearan que se atrasara.

La sala de espera actual, diferente de sus ancestrales, ya no tiene más la función de dejar esperando a los pacientes hasta que el médico retrasado los atienda. Su razón de ser es la de acomodar a las personas que llegaron antes de su hora, a los familiares que los acompañan y, muy de vez en cuando, a brindar ayuda cuando hay retrasos en la atención.

La sala de espera, hasta ahora considerada como un elemento de los pasivos, puede transformarse en un activo generador de energía positiva y buenos resultados. La vida no tiene que detenerse durante las esperas, por el contrario, se pueden hacer muchas cosas mientras se espera.

Dice la sabiduría popular que la primera impresión es la que cuenta. Por eso las salas de espera son tan importantes: es allí donde comienza la relación con el profesional. Deben cumplir la función de una sala de visita en un hogar al proporcionar una estancia agradable a los que allí llegan y, al mismo tiempo, comunicarles indirectamente la consideración que merecen. Además de observar todas las precauciones para que el paciente no tenga que quedarse en la sala de espera, es importante que aquel sienta la cordialidad del entorno.

La espera puede provocar agobio o ser una oportunidad para descansar del ajetreo diario. La diferencia está en cómo se preparó el entorno para recibir a alguien.

Si no hay luz, no hay color, forma, línea ni demás elementos compositivos. La combinación de la luz natural con la artificial es importante, puesto que ambas se complementan. La luz natural trae beneficios para la salud, además de proporcionar la sensación psicológica del tiempo, tanto del punto de vista cronológico como del climático.

Ergonomía es la palabra clave en términos de muebles. Sentarse con relajamiento requiere algunas consideraciones con respecto a la distancia entre los muebles y su altura ideal. Es desagradable cuando la persona sentada a su lado queda recostándose en su cartera mientras usted lee una revista o cuando hay que esquivarse de otros para llegar a una poltrona.

La higiene es fundamental. Elementos tales como toallas descartables o secadores eléctricos para las manos, jabón líquido, alcohol en gel y protectores para asientos de inodoros son recomendados. Actualmente hay enchufes e interruptores fabricados con material antibacteriano para evitar contaminarse por medio del contacto. También hay pintura para las paredes y asientos de inodoro con material similar. Es importante considerar la posibilidad de acceso a personas con discapacidad física en todos los sectores de la clínica.

Libros, revistas y periódicos están en desuso en las salas de espera porque pueden ser medio de contagio a través del contacto. Cuanto menos material toquen, más protegidos estarán los pacientes y sus acompañantes. Un televisor, colocado en posición adecuada y en volumen razonable puede entretener a pacientes al mostrar la historia de la empresa, los trabajos realizados, los productos que se ofrecen, el currículo de los profesionales, los acuerdos con los seguros de salud y las instrucciones pre y posoperatorias, con lo que se orienta a los pacientes en la búsqueda de sus objetivos.

Esperar no siempre significa perder tiempo. Puede ser una ganancia. La sala de espera puede transformarse en un fin y no únicamente en un medio. Prepárese y capitalice su sala de espera, puesto que mientras uno espera, todo puede suceder y todo sucede cuando uno menos espera.

ArtículosNo. 11SBAO

SBAO – “Decidir, esa es la cuestión.”

posted by adminalaccsa 22 Julio, 2015 0 comments

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

“Decidir, esa es la cuestión.”

Gestión de RH en la salud


Márcia Campiolo – Brasil
contato@marciacampiolo.com.br

Vivir es tomar decisiones. En cada instante tenemos que decidir para dónde miramos, si vamos a sonreír, lo que comer, comprar, lo que decir, o sea, decidir es parte de la vida.

En el trabajo, las decisiones son cruciales para determinar el éxito del profesional, puesto que cada elección tiene consecuencias, buenas o malas, que se reflejan directamente en el rumbo que toman los resultados y en el desarrollo de la carrera.

En la gestión de recursos humanos, la toma de decisiones recae sobremanera sobre quién decide y sobre el objeto de la decisión. De esta manera, decidir sin pensar y sin discreción conlleva consecuencias en esta misma lógica.

Es muy importante considerar cuidadosamente las alternativas y tener equilibrio, ponderación y sabiduría para elegir la mejor.

Para eso, brindo algunos consejos que pueden ayudar en el proceso de la toma de decisiones:

  1. Examinar cuidadosamente el problema para tratar de entender todos sus ángulos. Se cometen muchos errores por desconocer la materia con más profundidad. Para ello, utilizar diversas fuentes y puntos de vista.
  2. Plantear posibilidades y alternativas de “salidas” para la cuestión que se presenta.
  3. Siempre que sea posible o necesario, buscar las opiniones de otros que puedan haber pasado por una situación similar o tener un buen conocimiento del asunto. Esta es una actitud de sabiduría que nos puede llevar a alternativas más estructuradas.
  4. Sin embargo, aunque se busque la opinión de terceros –de ser necesario–, reconocer que la decisión final es personal y debe ser fruto de una reflexión equilibrada de toda la información que se obtuvo, sumada al sentido común y a una visión estratégica. La opinión ajena nos puede llevar a trampas que conducen a decisiones orientadas a los intereses de terceros y no exactamente a los nuestros propios. Así que, a pesar de ser una rica fuente de información, tenemos que tener precaución.
  5. Debemos respetar el tiempo: no ser lento ni precipitado en las decisiones. La precipitación suele provocar tomas de decisiones sin la debida reflexión. Por otro lado, el exceso de morosidad tampoco es productivo. Lograr el correcto equilibrio de tiempo en esta materia es uno de los requisitos obligatorios para una elección equilibrada.
  6. En las decisiones que deben tomarse rápidamente, esforzarse en lo máximo para tratar de mantener la concentración y no dejar que las emociones nublen el razonamiento. En lo posible, conservar la emoción y la razón en equilibrio para mantener el control de la situación.
  7. Al analizar las alternativas, tratar de prever las posibles consecuencias positivas o negativas de cada una de ellas. Reconocer que lo importante no es apenas decidir, sino ser consciente de lo que posiblemente suceda después de elegir.
  8. Tratar de no tomar decisiones bajo mucho estrés y ansiedad. Ante estados emocionales de elevada tensión, suele inhibirse la capacidad de tomar decisiones con equilibrio. Tener cuidado en esos momentos para no tomar decisiones que sean llevadas más por el torbellino de las emociones que por la sabiduría y la ponderación.
  9. Estar dispuesto a afrontar las consecuencias de la decisión, puesto que todo lo que hacemos conlleva numerosos sucesos positivos o negativos. El estar preparado para recibir estas situaciones depende de la madurez y la profundidad de analizar las alternativas de quien decide, así como de la preparación personal para “sostener” el peso de sus propias decisiones.
  10. Aprender de los errores: no martirizarse si en algún momento no se eligió la mejor alternativa. Nadie es infalible. El error puede ser una fuente de aprendizaje muy rica. Solo debemos tener la tranquilidad para entender lo que sucedió y extraer el aprendizaje.
    Una decisión logrará el respeto del grupo implicado si quien decide demuestra confianza y conocimiento de la razón por detrás de tal decisión. De esta manera, todos se sentirán más seguros y confiantes para acatar la decisión.
  11. Si se elige mal, no tener recelo de reconocer que hubo error en la elección y, de ser posible y necesario, tratar de revertir las decisiones equivocadas, disculparse, reconocer el error. El gran logro no es acertar siempre, sino acertar la mayor parte del tiempo. Esta es una misión muy difícil y exige búsqueda constante.

Séneca fue un gran filósofo cuyas palabras transmitían una profunda sabiduría. Con respecto a las decisiones, dijo: “Raros son los que se deciden después de madura reflexión; la gran mayoría anda a la merced de las olas y, lejos de conducirse, se dejan llevar por los primeros.”

ArtículosNo. 8SBAO

SBAO – “La acreditación en las clínicas”

posted by adminalaccsa 6 Febrero, 2015 0 comments
SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

“La acreditación en las clínicas”


Jae Min Lee – jae2020@gmail.com
Médico Oftalmólogo
Director General de Vollmond Participações S.A. y Benvista Oftalmologia

Por necesidad de adaptación a las normas vigentes o por la exigencia del mercado, un número creciente de médicos y gestores se ha interesado en conocer e implementar algún modelo de gestión de la calidad en sus instituciones. 

Una compañía acreditada es aquella que cuenta con un certificado de evaluación que representa estar de acuerdo y reunir un conjunto de requisitos. Y para lograr ese objetivo es necesario que haya un cambio de cultura y capacitación de profesionales para introducir gradualmente las exigencias a los procedimientos, equipos, etc.

Hasta pocos años atrás, principalmente debido al alto costo, todo se restringía a grandes hospitales y laboratorios, por lo que fue necesario desarrollar programas de acreditación que fuesen más asequibles.

En 2013, se crearon comités para identificar las necesidades de clínicas de la ciudad de São Paulo y la Grande ABC. Durante sus estudios, se llevaron a cabo algunas investigaciones que indicaron que la mayoría de los gerentes tenían interés en programas de calidad y que estaban intentando implementar algunos modelos. Pero no procuraban certificaciones debido a sus altos costos y a la dificultad de su implementación.

El trabajo de la Comisión fue discutido junto con la FEHOESP (Federação dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo) y los SINDHOSP (Sindicatos dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo), que, tras analizar los resultados, comenzaron los entendimientos con la ONA (Organização Nacional de Acreditação).

La ONA pretende alentar al sector de salud en el país, para mejorar la gestión y la calidad de la atención; hacer que el sistema brasileño de acreditación sea sólido, confiable e internacionalmente reconocido.

Para dar inicio a un proyecto piloto, se llamó a una institución de acreditación aprobada por la ONA, el IBES (Instituto Brasileiro de Excelência em Saúde), y se crearon los siguientes objetivos: difundir la gestión de la calidad y promover la acreditación por la ONA entre las clínicas de prestación de servicios de salud, ejerciendo el papel de facilitador de los socios del proyecto, para asegurar que las condiciones de inversión e implementación sean viables. Ese proyecto piloto fue denominado “proyecto brújula”.

Se definieron cuatro etapas para el proyecto:

¿Y cuál es el retorno a la compañía?

Inicialmente podemos decir que, en un futuro próximo, los principales prestadores de servicios de salud harán uso de la acreditación como factor diferencial para la certificación (o para mantenerla vigente).

Cabe destacar que, en este sentido, la misma ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) está implementando un programa llamado QUALISS: Qualidade dos Prestadores de Serviços na Saúde Suplementar [Programa para la difusión y el monitoreo de la calidad de los prestadores de servicio de salud complementar], desarrollado por la ANS en colaboración con los representantes de los prestadores de servicios de salud, de los usuarios de planes de salud, de las operadoras, de las universidades brasileñas, de Anvisa y del Ministerio de Salud.

El QUALISS se divide en dos grupos:

  1. QUALISS Divulgación: fue desarrollado, como su nombre indica, para la difusión a la sociedad de la calificación de los prestadoress de servicios de salud, con el objetivo de mejorar la capacidad de elección de los ciudadanos y las instituciones en general. A través de la difusión pública de esta calificación, las personas e instituciones contarán con la información respecto de los prestadores de servicios que invierten en la mejoría de la calidad, lo que permite una mejor elección durante la búsqueda de los servicios de atención de salud.
  2. Monitoreo de la calidad: consiste en un conjunto de medidas relacionadas con la calidad de los prestadores de servicios. Se elaboró para permitir la comparación entre los diferentes prestadores de servicios y divulgar los resultados a los usuarios de los servicios de salud.

Otros beneficios que se pueden enumerar son: mejor rendimiento operativo con reducción de costos; mayor rentabilidad, diferenciación en el reajuste del cuadro de servicios; seguridad de documentos para la empresa, el médico y personal.

Las compañías que buscan siempre actualizarse, innovar y ser un ejemplo de buenas prácticas serán perennes y líderes del mercado y conquistarán la referencia en sus respectivos segmentos.

Monitoreo de la calidad: consiste en un conjunto de medidas relacionadas con la calidad de los prestadores de servicios. Se elaboró para permitir la comparación entre los diferentes prestadores de servicios y divulgar los resultados a los usuarios de los servicios de salud.

ArtículosNo. 7SBAO

SBAO – “Remuneración estratégica como herramienta para retener talentos.”

posted by adminalaccsa 6 Noviembre, 2014 0 comments
SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

“Remuneración estratégica como herramienta para retener talentos.”

Me acuerdo que no hace mucho tiempo, en 1984, cuando comencé a trabajar, las exigencias y las aptitudes que el mercado de trabajo requería no eran tan grandes.


Autor:
Enoch Jardim Lóes Junior
Administrador de empresas con MBA Ejecutivo en Sanidad.


El hecho de contar con un diploma universitario ya le otorgaba al postulante o al trabajador contratado un nivel diferenciado. Hoy por hoy, según el cargo que alguien ocupe, los atributos de capacitación del pasado son absolutamente obligatorios y, aun más, son ínfimos ante lo que la competencia de profesionales que existen en el mercado tiene para ofrecer.

Sin embargo, cabe mencionar que no siempre un título de MBA o un posgrado agregados a lenguas extranjeras, cursos técnicos y afines le conceden al colaborador todo lo que las organizaciones esperan de él.

Entiendo que en ese momento surge un conflicto. Y si se considera la realidad de la oftalmología en Brasil, es un reto. En varios procesos selectivos de profesionales para las clínicas oftalmológicas de los que participé, puedo afirmar que en su totalidad raramente encontrábamos a alguien con el perfil adecuado o hasta con el conocimiento necesario en función de la especificidad de la especialidad médica. Cuando finalmente había alguien, era común oírse: “Estoy saliendo de donde estoy o estoy buscando una oportunidad porque allá no me valoran o porque no reconocen el trabajo que hago”, y es importante decir que dicho reconocimiento no estaba siempre vinculado al aspecto financiero de la cuestión.

Cuando teníamos que elaborar el trabajo de conclusión de curso académico, investigábamos sobre los retos de la selección, capacitación y retención de talentos en organizaciones hospitalares y verificábamos in loco que la gran dificultad era mantener a los talentos tras seleccionarlos y capacitarlos con cursillos, cursos, etc.

Existen algunas alternativas, pero me voy a centrar en la remuneración estratégica, un asunto que tuve la grata oportunidad de compartir durante el IX Congreso Internacional de Administración en Oftalmología, llevado a cabo en Rio de Janeiro.

Hace tiempo que las grandes corporaciones vienen adoptando la remuneración estratégica. Naturalmente que para algunas de ellas, adoptar tales prácticas es relativamente más sencillo porque son multinacionales, empresas del sector financiero, por ejemplo. Pero ¿y qué decir de nuestra realidad sanitaria? Y en la oftalmología, ¿es eso posible y viable? Puedo afirmar que sí lo es. Tenemos que ser creativos y adaptarnos al contexto de las instituciones a las que pertenecemos, porque no existe una fórmula única para solucionar los problemas.

Debemos pensar en el sistema de remuneración que formule y aplique metodologías para identificar los desempeños que se destacan y el potencial individual por medio de factores motivacionales y perspectiva del reconocimiento financiero. Todo esto sin perder el foco en los resultados, las actitudes y los comportamientos que agregarán valor a la empresa, su visión, su misión y sus valores.

En la composición de la remuneración estratégica podemos citar:

  • La remuneración funcional;
  • La remuneración variable o accionaria;
  • La remuneración por habilidades o competencias;
  • La remuneración indirecta;
  • Las alternativas creativas;
  • La pensión.

Factores que al final tienen por objetivo la motivación, el compromiso, la mejoría en el desempeño y en la obtención de los resultados que se espera de los colaboradores. La perfecta ejecución, adecuación y formulación de estas premisas harán posible una mejoría satisfactoria respecto a la retención de talentos en la organización.

Para una mejor comprensión de los conceptos, he aquí sus respectivas definiciones:

  • Remuneración funcional

La remuneración fija que no varía en función del desempeño del colaborador o de los resultados de la empresa. Se determina normalmente por medio del mercado y de las políticas del empleador.

  • Remuneración variable y por resultados

Este tipo de remuneración suele vincularse principalmente con ventas, desarrollo de poductos y servicios, producción y atención al cliente.

  • Remuneración por habilidades o competencias

Esta metodología de remuneración se viene aplicando principalmente en empresas o áreas de gran especialización y que exigen la utilización de conocimientos y habilidades estratégicos.

  • Remuneración indirecta

Se refiere a beneficios o recompensas que no involucran el pago en dinero, sino en servicios que el colaborador recibe de la empresa. Salario indirecto.

Una buena política de remuneración estratégica tiene que estar alineada con la estrategia de la clínica o del hospital oftalmológico, tiene que ser flexible para permitir la sostenibilidad y el crecimiento a sus negocios, es fundamental que las creencias organizacionales se difundan de manera clara y transparente. Asimismo, los costos y las inversiones previstos tienen que ser compatibles con la realidad financiera de la organización y, finalmente, que permita la motivación de los colaboradores.

El modelo más adecuado es aquel que permite la remuneración adecuada de los colaboradores, los mantiene motivados y empeñados en lo que se refiere a los objetivos de la empresa, de manera que el modelo propuesto de remuneración estratégica se autofinancíe y alcance los resultados esperados. Es un gran reto que naturalmente exigirá esfuerzos concentrados desde la alta directiva hasta la línea de frente de la clínica o del hospital, pero que, indudablemente, es de suma importancia, porque el costo de seleccionar, capacitar y crear el capital intelectual en la empresa será siempre mayor y siempre acarreará impactos altamente negativos cuando aumente la rotatividad de los trabajadores.