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SBAO – Consulta preanestésica en la cirugía electiva: calidad y seguridad

posted by adminalaccsa 17 septiembre, 2014 0 comments

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

Consulta preanestésica en la cirugía electiva: calidad y seguridad

Autor: Dr. Luis Antonio Diego
La Resolución CFM 1802/06 presenta a todos los médicos, –anestesistas, cirujanos, clínicos, etc.–, los lineamientos básicos de la anestesiología y orienta en lo que se debe entender no solamente como buenas prácticas, sino también como requisitos básicos para la realización de la anestesia con calidad y seguridad, entre las cuales, la consulta preanestésica realizada en ambulatorio antes del día de la intervención quirúrgica. Son diversas las ventajas de dicha práctica1,2, ya sea en la optimización de la condición clínica del paciente, al tener en cuenta la reducción de la mortalidad y morbilidad perioperatorias3, o en la gestión hospitalar4, al considerar la reducción de los costos5, y en la reducción de eventos adversos evitables, al mejorar la seguridad. 

Se cuestiona cada día la práctica de la solicitud indiscriminada de análisis clínicos y los denominados “análisis de rutina”, aquellos solicitados a pacientes asintomáticos, aparentemente sanos, sin indicación clínica determinada y, en el caso de cirugía, sin pérdida sustancial de sangre. Cerca del 95 % de los pacientes que se someten a cirugía electiva no requieren de pruebas antes del procedimento6 por no haber alteración de la conducta durante el manejo clínico en el perioperatorio. La consulta preanestésica pasa a ser, entonces, una oportunidad para revisar este proceso de solicitud de pruebas de modo habitual, pues serán solicitadas solamente cuando se basen en la historia y la valoración clínicas.

La Oftalmología es una especialidad quirúrgica que presenta algunas peculiaridades, entre las cuales el invariable compromiso clínico de sus pacientes cuyas enfermedades más recurrentes son las cardiovasculares y las endocrino-metabólicas. Durante una consulta preanestésica el anestesiólogo puede a menudo llegar a identificar las necesidades de una valoración específica antes de realizar el procedimiento. No obstante, las enfermedades asociadas no son los únicos factores que podrían comprometer los resultados quirúrgicos, porque pueden existir otros aspectos cuya observación no siempre resulta fácil por los que no son especialistas, como por ejemplo, la previsión de intubación y ventilación difíciles7, procedimientos que podrían ser necesarios, aunque muchas de las intervenciones se realicen con bloqueo o anestesia local. La identificación de una vía aérea con dificultad potencial de intubación traqueal y mantenimiento de la ventilación no siempre es tan evidente. Mallampati y col.8 identificaron condiciones, después de un sencillo examen de la vía aérea, de dificultad potencial de intubación. Un poco más tarde, Samson y Young9 crearon un protocolo de valoración de la vía aérea que aportó mucho para identificar las dificultades durante la intubación traqueal, y hoy los anestesistas lo utilizan ampliamente durante la valoración preanestésica. Desafortunadamente, otros especialistas, como los clínicos y los cardiólogos, se preocupan con este diagnóstico en el preoperatorio, puesto que no corresponde al centro de su interés ni tampoco de su capacitación y perfeccionamiento. De otro modo, forma parte de la formación del anestesista la identificación de la vía aérea difícil, puesto que su falla podrá acarrear consecuencias desagradables y aun desastrosas para el paciente y todo el equipo quirúrgico.

Otro aspecto ventajoso de la consulta preanestésica es la posibilidad de que el anestesista, los pacientes y familiares comiencen una relación médico-paciente más eficaz y, después de una buena historia y pruebas clínicas, entren en detalles de la planificación de la anestesia y del cuidado durante el procedimiento. De otro modo, la Resolución de la Dirección Colegiada (RDC) N.º 36 de la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria de Brasil (ANVISA), recientemente publicada10, determina la utilización de protocolos de buenas prácticas establecidos por el Ministerio de Salud, entre los cuales se destaca la utilización de listas de verificación como la de “Seguridad en Cirugía”11, que exige presentación previa del consentimiento informado, tanto del procedimiento quirúrgico como del acto anestésico que se habrá de realizar. Con respecto al de la anestesia, esa práctica también ya había sido propuesta en 2006 por la Resolución CFM 1802. Su aplicación, para ser efectiva y considerada plenamente comprendida, debe realizarse con cierta antelación, para que pacientes y familiares puedan decidir de forma consciente por las alternativas de conducta que les fueron presentadas. Los consentimientos otorgados pocos minutos antes de la realización del procedimiento, además de ineficaces desde el punto de vista de concientización e intercambio de la decisión, también pueden exponer a los profesionales en caso de haber algún evento adverso, porque se podrá alegar que hubo cohibición por el hecho de que el paciente ya estaba internado y de no haber tenido la oportunidad real de reflexionar sobre la información que recibió.

La lista de verificación de “Seguridad en Cirugía”, mencionada anteriormente, representa una herramienta sin igual para las especialidades que, como la Oftalmología, realizan procedimientos en órganos con lateralidad. El cambio equivocado de un órgano afectado ha causado pesares y tristezas a muchos pacientes, familiares, instituciones y a los profesionales que, por fallas sistémicas, fueron en la mayoría de las veces los únicos responsabilizados.

Eventos adversos evitables, como el cambio de lateralidad, son considerados, en la mayoría de las veces, como errores sistémicos y la responsabilidad recae solamente sobre el profesional que realizó el acto propiamente dicho. El factor humano en la causa del error es real y por eso las instituciones deben promover la aplicación de “barreras” para evitarlos, como la lista de verificación, pero los únicos responsables son los hospitales y los equipos quirúrgicos. La “Cultura de Seguridad” incluye también a los propios pacientes y sus familiares, quienes pueden y deben contribuir a su propia seguridad. De ser posible, por ejemplo, pueden alertar a los cuidadores sobre las peculiaridades de su tratamiento, además de confirmar que las medidas de seguridad se están llevando a cabo, tales como la demarcación del sitio quirúrgico en caso de lateralidad. La consulta preanestésica es el momento propicio para presentarse y discutir sobre la seguridad y la contribución del paciente.

La lista de ventajas de la consulta preanestésica realizada antes del día del procedimiento es muy grande y abarca a todos los pacientes y todo tipo de cirugías que exijan la presencia de un anestesista en el quirófano. Los médicos, conscientes del creciente espíritu ciudadano y la búsqueda de los derechos de la población, deben encontrar mecanismos para que dicha consulta sea habitual en la práctica asistencial de su equipo.

Referencias:

  1. Mendes FM, Mathias LAST, Duval Neto GF, et al. Impacto da implantação de clínica de avaliação pré-operatória em indicadores de desempenho. Rev. Bras. Anestesiol.2005;55:175-187
  2. Kley Van W, Moons KGM, Rutten CLG, et al. The effect of outpatient preoperative evaluation of hospital inpatients on cancellation of surgery and length of hospital stay. Anesth. Analg. 2002; 94:644-9
  3. Munto J, Booth A, Nicholl J. Routine preoperative testing a systematic review of the evidence. Health Technology Assessment 1997;1:1-62
  4. Roizen MF, Cost-effective pre-operative laboratory testing. JAMA, 1994;27:319-320
  5. Pollard JB, Garnerin P, Dalman RL. Use of outpatient preoperative evaluation to decrease length of stay for vascular surgery. Anesth. Analg.,1997; 85:1307-11
  6. Fernandes EO, Guerra EE, Pitrez FA, et al. Avaliação pré-operatória e cuidados em cirurgia eletiva: recomendações baseadas em evidências. Prática Médica. 2010; 23:240-258
  7. McIntyre JWR – The difficult tracheal intubation. Can J Anaesth, 1987;34:204-213
  8. Mallampati SR, Gatt SP, Gugino LD et al – A clinical sign to predict difficult tracheal intubation. Can Anaesth Soc J, 1985; 32: 429-434.
  9. Samsoon GLT, Young JRB – Difficult tracheal intubation: a retrospective study. Anaesthesia, 1987; 42: 487-490.
  10. http://www.huap.uff.br/cirurgiasegura/node/100 (Acesso em 7 outubro 2013).
  11. Programa OMS “Cirurgias Seguras Salvam Vidas” http://www.who.int/patientsafety/safesurgery/en/ (Acesso em 9 de outubro 2013)
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SBAO-Del positivismo a la teoría del caos

posted by adminalaccsa 22 julio, 2014 0 comments

Del positivismo a
la teoría del caos

Autor
Gilmar de Melo Mendes
Doctor en Administración de Empresas y Economía,
Profesor de Estrategia y Finanzas de la Fundação Dom Cabral (FDC)

El término «paradigma» (del griego parádeigna: modelo, patrón, ejemplo), como concepto en el ámbito de las ciencias, es una realización científica reconocida universalmente que, durante un cierto período, aporta modelos de problemas y soluciones para la comunidad de practicantes de la ciencia. No es, por lo tanto, una teoría, sino más bien una estructura que genera teorías. La aceptación de dichas estructuras del pensamiento y el compromiso con ellas se tansforman, consecuentemente, en un requisito para la práctica científica.

De esta manera, el paradigma cartesiano-newtoniano sirvió de inspiración para el desarrollo de la ciencia basada en las leyes y concepciones mecanicistas, deterministas y racionales, y respaldó, consecuentemente, el progreso científico-tecnológico. Por este motivo, el siglo XVIII es conocido como el Siglo de las Luces o la Ilustración.

A comienzos del siglo XIX, la confianza en el progreso se transformó en euforia, lo que sirvió de base para el Positivismo de A. Comte, el proponente de la ley de los tres estados, mediante la cual explica que el desarrollo del conocimiento humano habría recorrido tres fases distintas: la teológica (de «infancia» de la humanidad), la metafísica (de transición, caracterizada por el espíritu crítico al dogmatismo) y, finalmente, la positiva (de madurez definitiva, por la consolidación de la ciencia).

De esta manera, la sociología positivista se divide en estática (orden: la causa) y dinámica (progreso: el efecto), según la creencia de que la civilización siempre se dirige a lo “positivo” (lo ideal del progreso científico-tecnológico), apoyada en un orden determinante para la existencia social.

Es en ese contexto que el determinismo, la simplicidad y la objetividad caracterizan a la ciencia e inducen a una forma de pensar el mundo, más alejada de la complejidad humana.

Fue solamente durante las tres primeras décadas del siglo XX que se comenzó a cuestionar la validez universal del paradigma cartesiano-newtoniano, cuando Max Planck inicia la era de la mecánica cuántica con su revolucionaria teoría de los cuantos. La mecánica cuántica es una teoría probabilística, o sea, las variables que eran bien determinadas en la mecánica clásica se sustituyen por distribuiciones de probabilidades.

Ahora bien, la probabilidad es un concepto filosófico y matemático que permite la cuantificación de la incertidumbre. Es lo que hace posible hacer frente de forma racional a problemas que implican lo imprevisible.

Entonces, lo imprevisible pasa a ser una condición que la ciencia acepta y la aproxima de la realidad observada. Por consiguiente, en ese entorno más complejo, se puede abordar la teoría del caos como una de las representaciones más próximas de nuestra realidad actual revestida de imprevisibilidad.

La teoría del caos se basa en la no linealidad del comportamiento de los fenómenos. Elimina el control de causa y efecto del fenómeno y nos coloca en una condición de relativa incomodidad exactamente porque el orden se ve afectado por un desorden sin control de lo que será ese nuevo orden.

La relación entre orden-desorden-orden se puede ejemplificar de la siguiente manera: imagínese un estadio de fútbol repleto en el que ocurre un disturbio provocado por una pelea entre algunos hinchas. Considere que esa pelea se puede controlar y que el partido pueda continuar normalmente. Por otro lado, considere que esa pelea se prolongue y que no se sepa más si el partido va a seguir o si habrá heridos, muertos ni cuántos serán. Se instalará un nuevo orden, pero no se sabrá cuál. Esta segunda hipótesis es la más cercana a la teoría del caos.

Es en este contexto que el ambiente que involucra las empresas, o entorno, está más cercano a la teoría del caos. Un ejemplo de ello son las crisis económicas que comienzan en un mercado específico y se desarrollan de forma caótica y no lineal en los demás mercados con consecuencias de difícil precisión, justamente debido al comportamiento humano ante la incertidumbre.

Por consiguiente, en ese ambiente de incertidumbres, la perspectiva de una ciencia más próxima a la complejidad de la naturaleza y del comportamiento humano es muy bienvenida. En ese sentido, creo que Edgar Morin consigue objetivar a la ciencia cuando afirma: «El objetivo del conocimiento no es descubrir el secreto del mundo. El objetivo es dialogar con el misterio del mundo».

ArtículosPractice managementSBAO

SBAO – La educación del paciente: lo que es posible en un hospital oftalmológico

posted by adminalaccsa 18 mayo, 2014 0 comments
SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

La educación del paciente:

lo que es posible en un hospital oftalmológico

Briana Meira da Silveira
E-mail : brianameira@gmail.com

“La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. (OMS).

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. El ofrecer servicios de salud requiere de cuidados especiales, pues los clientes son pacientes que depositan toda su confianza (muchas veces la vida y, en nuestro caso, los ojos) en manos de los médicos y de la empresa que los atiende.

Con ofrecer solamente el “servicio” (consulta, examen o procedimiento quirúrgico) no se garantiza la mayor fidelidad del paciente. Se debe ofrecer un servicio dotado de atributos distintivos, o ventaja diferencial, algo que transforme la visita a la clínica o al hospital en una experiencia inolvidable.

El tiempo de espera para ser atendido es la principal reclamación de los clientes en los servicios de salud, sea particular o por planos de salud. Esta espera existe y deja insatisfecho al paciente. Las revistas y la televisión no son suficientes para satisfacer sus necesidades de entretenimiento.

Innovación como ventaja diferencial

Para que el tiempo de espera sea menos fastidioso existen opciones creativas. Lo ideal sería que no hubiese espera, pero este problema no se resuelve de un día para el otro, por lo que es fundamental invertir en acciones de mercadotecnia para lograr la fidelidad del cliente.

Antes de poner en práctica cualquier medida necesitamos conocer al consumidor. Al identificar su perfil, se pueden plantear las mejores estrategias de fidelización, conocida según Philip Kotler como “marketing de precisión”.

Aún de acuerdo con Kotler, no basta con disponer apenas de una cultura de innovación: su manutención debe ser constante, porque el mundo no para. La principal expectativa de cualquier cliente de servicios de salud es recibir una atención ágil y amable. Se pueden introducir medidas sencillas y de baja inversión en la rutina de la clínica o del hospital para sorprender al paciente, pues todo lo que salga de dicha rutina quedará marcada en su memoria.

Imagínese que en un día común de espera agobiante, con apenas el televisor prendido y algunas revistas disponibles, se reciba al paciente con música en vivo, canto y guitarra, con el volumen adecuado al ambiente. ¿Cuál no sería la reacción de las personas allí presentes sino la de sorpresa total y satisfacción con tal novedad?

En la mercadotecnia las fechas conmemorativas sirven para que la compañía demuestre a sus clientes cuánto les importa su bienestar. En el Día de la Madre, por ejemplo, se puede ofrecer un recital de poesía y el cliente que se disponga a participar, recibe un obsequio para regalarle a su madre en ese día especial. Se pueden llevar a cabo actividades semejantes en otras fechas, como en el Día del Padre, Día de la Mujer, Día de la Saudade (fecha conmemorativa de Brasil), Día Mundial de la Salud, entre otras.

No hay obligación de limitarse al entretenimiento: el conocimiento también se puede brindar al cliente. Además de beneficiar a toda la sociedad, actividades de arte y cultura o de charlas educativas realizadas en el hospital o la clínica sirven para atraer nuevos públicos y sorprender a los clientes habituales.

Invertir en personas

Una de las principales teorías formuladas por Peter Drucker, considerado el fundador de la administración moderna, fue algo muy sencillo, pero que transformó el curso de la historia en cuanto a estrategias de crecimiento empresarial: la principal ventaja diferencial de una compañía de servicios son las personas. Y si pensamos en apenas aquellas que forman parte de clínicas u hospitales, desde colaboradores, proveedores, asociados hasta clientes, observamos que es posible ofrecer una ventaja diferencial.

Al tener en mente la teoría de Drucker, se hace necesario conquistar a todos los públicos, comenzando por los colaboradores, pues éstos solamente podrán vender una buena imagen de la compañía si la conocen bien para saber cómo elogiarla ante los clientes. No me refiero apenas al aumento de sueldos, sino al respeto y al reconocimiento, primero en lo que se refiere a las campañas de publicidad o de marketing para clientes, que solamente deben divulgarse después que los colaboradores hayan sido informados.

Además de conquistar a todos los públicos, es importante mostrar que la compañía cumple su parte para ayudar a la sociedad a desarrollarse. La responsabilidad socioambiental debe ser un componente fundamental del negocio, pues funciona como los estados de cuenta al demostrar que cumple su parte en el desarrollo social.

Son con medidas sencillas e imaginación que se hace la diferencia en la atención al público que, sorprendido y feliz con los servicios prestados, recomendará a la compañía a amigos y familiares (la conocida estrategia de divulgación “de boca a boca”, extremamente eficaz en mercadotecnia aún hoy día). Con ello se aumenta el número de pacientes satisfechos y, a la vez, el número de nuevos pacientes.

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La buena atención no termina con el alta del paciente

posted by adminalaccsa 30 noviembre, 2013 0 comments

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

La buena atención

no termina con el alta del paciente

*Alice Selles – Brasil.
Máster en Administración de Empresas y Desarrollo Empresarial, directora de Comunicación de SBAO y directora de Selles & Henning Comunicação Integrada.

aselles@terra.com.br

En el ámbito altamente competitivo característico de los servicios oftalmológicos disponibles en los grandes centros, todos reconocen que ofrecer atención de calidad puede ser decisivo para retener al paciente.

El problema radica en que muchos servicios creen saber y expresar lo que es una buena atención sin nunca haberse preocupado en prestar atención a quien de hecho puede saberlo y expresarlo: el propio paciente. Claro que algunos criterios forman parte natural de lo que todos aquellos, como usuarios de los servicios de salud, esperan de un servicio: el cumplimiento de las consultas, buenas instalaciones, la simpatía del personal que los atiende. Sin embargo, estos criterios jamás pueden considerarse como diferenciales de un servicio. Diría más: no pueden considerarse puntos positivos porque corresponden a lo mínimo que debe ofrecer un servicio médico.

Berk (1997) afirma que la calidad en la atención es un concepto abstracto, pues la mayoría de las personas no son capaces de definirla, pero apunta a su presencia o ausencia. De hecho, para el paciente, la calidad puede expresarse en forma de ecuación:

Expectativas + Experiencias anteriores = Calidad esperada

Cada paciente trae consigo –además de las expectativas que abriga acerca de la atención que recibirá y del resultado que espera alcanzar con el tratamiento o la intervención quirúrgica a los que piensa someterse– experiencias anteriores, ya sean con servicios de oftalmología o de otra especialidad médica. Realmente, cada paciente atribuye una “puntuación” a un servicio médico al compararlo con los otros servicios que ya ha recibido. De esta manera, existen tres dimensiones posibles para determinar la satisfacción de los pacientes, según se ilustra abajo en el gráfico:

Entender las expectativas de los pacientes y procurar superarlas es fundamental, no solo porque se conquista más fácilmente la lealtad de los pacientes satisfechos, sino porque estos se transforman en “embajadores” de la clínica, o sea, además de divulgarla a las personas de sus vínculos diarios, la “defienden”. Esto sin mencionar el factor dinamismo: los pacientes satisfechos causan menos problemas y, por ende, agilizan el servicio.

Como nada que involucre la relación entre las personas puede resumirse en una sola ecuación, debemos tener en cuenta que el cuidado con la satisfacción de los pacientes no puede restringirse al tiempo en que permanecen en la clínica o el consultorio. El diseño de la satisfacción comienza antes de la atención: se origina en el momento del primer contacto telefónico o cuando se fija la consulta por internet, y se materializa mucho después de que el paciente se haya retirado del consultorio.

Por eso es fundamental garantizar que todas las experiencias del paciente en relación al servicio sean las mejores posibles.

  • La atención por teléfono tiene que ser impecable.
  • Si la clínica ofrece la posibilidad de fijar consultas por internet, debe garantizar un proceso sin contratiempos y un sistema verdaderamente confiable.
  • El personal de recepción debe demostrar cordialidad, profesionalismo y dinamismo.
  • El tiempo de espera para recibir la atención debe ser razonable (no considero razonable tener una consulta a las 14:00 horas y que a alguien le pareciera “natural” que yo aún no hubiese sido atendida a las 16:00 horas).
  • El personal de recepción debe prestar atención a lo que suceda en la antesala para poder tomar la iniciativa que exija el momento y resolver problemas ocasionales.
  • El médico debe ser atento y educado (demás está decir que también debe ser técnicamente competente y estar actualizado).
  • Después de recibir la atención es importante estimular el feedback, ya sea mediante respuesta a la encuesta de satisfacción o comunicación por correo electrónico (es fundamental responder a las quejas y sugerencias que se hayan encaminado).

Mantener como rutina las comunicaciones periódicas con los pacientes sirve para hacerles recordar la importancia de los exámenes periódicos y grabar en su memoria el nombre del servicio. También es fundamental reconocer las derivaciones que se recibieron y agradecer por ellas a otros médicos y a pacientes. Con ello se estimulan nuevas derivaciones.

Si su clínica desea comenzar a sistematizar una rutina de pos-atención, sugiero que primero clasifique a los pacientes por grupos (nuevos pacientes, pacientes actuales y pacientes que hace más de dos años no buscan los servicios de la clínica, por ejemplo), porque para cada grupo se aplicarán medidas diferentes. Por ejemplo, se debe confirmar con los nuevos pacientes su satisfacción respecto a su primera atención e impresiones del servicio. Además, debemos saber si consiguieron entender las instrucciones que recibieron y dar seguimiento a la agenda de revisiones. La lealtad de los pacientes actuales debe ser estimulada y esto se logra por medio de pequeños gestos que demuestren su importancia. Esto puede llevarse a cabo mediante informativos periódicos (electrónicos o impresos), el cumplimiento durante los feriados y el seguimiento de la agenda de revisiones. Los pacientes que han abandando los servicios también merecen atención especial, no solo por la necesidad de identificar el motivo de su abandono y evitar que eso suceda con otros pacientes, sino también para cumplir con el deber (citado en el Código de Ética Médica) de informarles sobre la importancia de continuar el tratamiento que ya han iniciado.

Recuerde: retener un paciente leal resulta más económico y menos trabajoso para el servicio que buscar un nuevo paciente.
ArtículosNoticiero Alaccsa-RSBAO

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

posted by adminalaccsa 30 marzo, 2013 0 comments

SBAO –
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Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia
Ciclo de servicios en las clínicas oftalmológicas – Marketing en salud

Alice Selles – Brasil
Directora de Comunicación de la SBAO, Maestra en Administración y Desarrollo Empresarial, especialista en Marketing y socia de la Selles & Henning Comunicação Integrada. E-mail: aselles@terra.com.br

Los avances en la tecnología, el aumento de la competencia / competición y los cambios del perfil de los pacientes hacen que las clínicas necesiten mantenerse más atentas en relación al mercado.

El reconocimiento de esta necesidad tiene como resultado la valorización del marketing de relación, la vertiente del marketing enfocada en la creación y manutención de relaciones más sólidas con el público de la clínica (sean ellos clientes o no). Adoptar el marketing de relación significa valorizar los aspectos de atención que se expresan en la forma de confianza y credibilidad y que se traducen en la percepción de la calidad de los servicios.

Si la cuestión principal es la percepción de valor, entonces, es necesario invertir en la construcción de la imagen de la clínica, una imagen que sea capaz de transmitir confianza y que establezca las expectativas que se desea para los servicios. También hay que tener en cuenta que la construcción de esta imagen no es un trabajo aislado, que puede estar basada exclusivamente en la atención médica. Es esencial asegurarse de que todos los contactos del cliente con la clínica sean de excelencia. Para que la excelencia deseada sea lograda, se debe mapear el ciclo de servicio, también llamado de «momentos de la verdad», presentes en todas las etapas del contacto entre el paciente y la clínica, sean estos contactos presenciales o no.

Berk (1997) afirma que la calidad es un concepto abstracto, pues la mayoría de las personas no son capaces de definirla, pero apunta su presencia o ausencia. Si esto es cierto para los productos, es aún más con respecto a los servicios, ya que ellos son esencialmente intangibles. Al recibir un servicio, vivimos una experiencia. Por lo tanto, quien define lo que es calidad no es la clínica y sí el cliente a quien el servicio es prestado.

En la prestación de servicios, la calidad asume dos dimensiones: calidad técnica (lo que el cliente recibe) y calidad funcional (como el cliente recibe). La calidad técnica en los servicios médicos se relaciona principalmente con la consulta, el examen, lo que motivó la búsqueda. Ya la calidad funcional, se refiere a la atención, al ambiente, al nivel de la información proporcionada. De la unión de la calidad técnica con la calidad funcional se forma la calidad percibida, la etapa final de la construcción de la imagen.

Observe el gráfico: es el ciclo de servicios en una consulta oftalmológica completa. Note que los momentos en los cuales el paciente evalúa la calidad de los servicios de una clínica comienzan antes de su llegada al consultorio: al buscar informaciones (hoy, cada vez más, por medio de internet), él ya inicia su evaluación y continua haciéndola al llegar a la puerta de la clínica, al entrar (las evidencias físicas “hablan” acerca de lo que puede esperar del servicio) y al hacer su primer contacto con el equipo. En la sala de espera, observa buena parte del manejo de la clínica y tiene tiempo para observar los procesos y la atención prestada a los otros pacientes. Al llegar al consultorio, hará el juicio más importante y decisivo: evaluará el médico, no en cuanto a la calidad técnica (pues el paciente no tiene recursos para hacer este tipo de evaluación), pero sí en cuanto a la calidad funcional, la atención que recibirá, las explicaciones que serán ofrecidas sobre su salud y los cuidados a los cuales será sometido.

Note que la calificación profesional de los que trabajan directamente con los clientes es un punto muy relevante. Ella hace toda la diferencia. Pero se engaña quien cree que mapear el ciclo de servicios y establecer procesos es suficiente para asegurar la calidad. Los servicios tienen una esencia humana, por lo tanto, reflejan cuestiones humanas, de dimensiones mucho más grandes que la mecanización de las actividades. La calidad de la atención refleja cómo los colaboradores se sienten tratados por la clínica. Por eso, antes de “mirar hacia fuera”, es preciso mirar los procesos internos, la manera como los colaboradores ven la clínica y cómo son vistos. Después, corregir las discrepancias que se encuentran, para entonces sí, dar los pasos necesarios para proyectar externamente la imagen deseada.

¡Después de todo, la satisfacción del cliente no es una opción, es una cuestión de supervivencia!

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