ArtículosNo. 7SBAO

SBAO – “Remuneración estratégica como herramienta para retener talentos.”

por adminalaccsa 6 noviembre, 2014 0 comentarios
SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

“Remuneración estratégica como herramienta para retener talentos.”

Me acuerdo que no hace mucho tiempo, en 1984, cuando comencé a trabajar, las exigencias y las aptitudes que el mercado de trabajo requería no eran tan grandes.


Autor:
Enoch Jardim Lóes Junior
Administrador de empresas con MBA Ejecutivo en Sanidad.


El hecho de contar con un diploma universitario ya le otorgaba al postulante o al trabajador contratado un nivel diferenciado. Hoy por hoy, según el cargo que alguien ocupe, los atributos de capacitación del pasado son absolutamente obligatorios y, aun más, son ínfimos ante lo que la competencia de profesionales que existen en el mercado tiene para ofrecer.

Sin embargo, cabe mencionar que no siempre un título de MBA o un posgrado agregados a lenguas extranjeras, cursos técnicos y afines le conceden al colaborador todo lo que las organizaciones esperan de él.

Entiendo que en ese momento surge un conflicto. Y si se considera la realidad de la oftalmología en Brasil, es un reto. En varios procesos selectivos de profesionales para las clínicas oftalmológicas de los que participé, puedo afirmar que en su totalidad raramente encontrábamos a alguien con el perfil adecuado o hasta con el conocimiento necesario en función de la especificidad de la especialidad médica. Cuando finalmente había alguien, era común oírse: “Estoy saliendo de donde estoy o estoy buscando una oportunidad porque allá no me valoran o porque no reconocen el trabajo que hago”, y es importante decir que dicho reconocimiento no estaba siempre vinculado al aspecto financiero de la cuestión.

Cuando teníamos que elaborar el trabajo de conclusión de curso académico, investigábamos sobre los retos de la selección, capacitación y retención de talentos en organizaciones hospitalares y verificábamos in loco que la gran dificultad era mantener a los talentos tras seleccionarlos y capacitarlos con cursillos, cursos, etc.

Existen algunas alternativas, pero me voy a centrar en la remuneración estratégica, un asunto que tuve la grata oportunidad de compartir durante el IX Congreso Internacional de Administración en Oftalmología, llevado a cabo en Rio de Janeiro.

Hace tiempo que las grandes corporaciones vienen adoptando la remuneración estratégica. Naturalmente que para algunas de ellas, adoptar tales prácticas es relativamente más sencillo porque son multinacionales, empresas del sector financiero, por ejemplo. Pero ¿y qué decir de nuestra realidad sanitaria? Y en la oftalmología, ¿es eso posible y viable? Puedo afirmar que sí lo es. Tenemos que ser creativos y adaptarnos al contexto de las instituciones a las que pertenecemos, porque no existe una fórmula única para solucionar los problemas.

Debemos pensar en el sistema de remuneración que formule y aplique metodologías para identificar los desempeños que se destacan y el potencial individual por medio de factores motivacionales y perspectiva del reconocimiento financiero. Todo esto sin perder el foco en los resultados, las actitudes y los comportamientos que agregarán valor a la empresa, su visión, su misión y sus valores.

En la composición de la remuneración estratégica podemos citar:

  • La remuneración funcional;
  • La remuneración variable o accionaria;
  • La remuneración por habilidades o competencias;
  • La remuneración indirecta;
  • Las alternativas creativas;
  • La pensión.

Factores que al final tienen por objetivo la motivación, el compromiso, la mejoría en el desempeño y en la obtención de los resultados que se espera de los colaboradores. La perfecta ejecución, adecuación y formulación de estas premisas harán posible una mejoría satisfactoria respecto a la retención de talentos en la organización.

Para una mejor comprensión de los conceptos, he aquí sus respectivas definiciones:

  • Remuneración funcional

La remuneración fija que no varía en función del desempeño del colaborador o de los resultados de la empresa. Se determina normalmente por medio del mercado y de las políticas del empleador.

  • Remuneración variable y por resultados

Este tipo de remuneración suele vincularse principalmente con ventas, desarrollo de poductos y servicios, producción y atención al cliente.

  • Remuneración por habilidades o competencias

Esta metodología de remuneración se viene aplicando principalmente en empresas o áreas de gran especialización y que exigen la utilización de conocimientos y habilidades estratégicos.

  • Remuneración indirecta

Se refiere a beneficios o recompensas que no involucran el pago en dinero, sino en servicios que el colaborador recibe de la empresa. Salario indirecto.

Una buena política de remuneración estratégica tiene que estar alineada con la estrategia de la clínica o del hospital oftalmológico, tiene que ser flexible para permitir la sostenibilidad y el crecimiento a sus negocios, es fundamental que las creencias organizacionales se difundan de manera clara y transparente. Asimismo, los costos y las inversiones previstos tienen que ser compatibles con la realidad financiera de la organización y, finalmente, que permita la motivación de los colaboradores.

El modelo más adecuado es aquel que permite la remuneración adecuada de los colaboradores, los mantiene motivados y empeñados en lo que se refiere a los objetivos de la empresa, de manera que el modelo propuesto de remuneración estratégica se autofinancíe y alcance los resultados esperados. Es un gran reto que naturalmente exigirá esfuerzos concentrados desde la alta directiva hasta la línea de frente de la clínica o del hospital, pero que, indudablemente, es de suma importancia, porque el costo de seleccionar, capacitar y crear el capital intelectual en la empresa será siempre mayor y siempre acarreará impactos altamente negativos cuando aumente la rotatividad de los trabajadores.

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