La sincronización organizacional como modelo de alineación estratégica en hospitales oftalmológicos
Rodrigo Sato Hasegawa, superintendente administrativo del Hoftalon Hospital de Olhos. Psicólogo y administrador, ex- perto en finanzas y actualmente especializándose en Lean Health- care. Con experiencia profesional en el sector bancario, automotor y hospitalario.
Cuando pensamos en una organización en el área de la salud siempre nos preguntamos cuáles son los factores esenciales de éxito que nos llevan a obtener ventajas competi- tivas y también mejores resultados, mayor seguridad y humanización de la atención. En muchos casos encontramos excelencia en el servicio, alta tecnología en los equipos médi- co-hospitalarios, altísima calidad del perso- nal clínico, entre otros, y, en consecuencia, nos planificamos para que estos factores se cumplan. Sin embargo, no siempre logramos lo que planificamos.
Una gran dificultad que enfrentan hoy día las organizaciones es la de cómo trabajar sis- temáticamente para poder monitorear y al- canzar sus objetivos, desde la planificación estratégica hasta el plan operacional. En el área de la salud existen grandes dificultades para trabajar con herramientas de gestión, especialmente la gestión por procesos, por- que no nos enseñaron eso en la Universidad.
Por lo tanto, surgen dificultades en varios campos en la forma de desperdicios, tanto de tiempo como financiero, como ineficiencia Rodrigo Sato Hasegawa, superintendente administrativo del Hoftalon Hospital de Olhos. Psicólogo y administrador, ex- perto en finanzas y actualmente especializándose en Lean Health- care. Con experiencia profesional en el sector bancario, automotor y hospitalario.
Cuando nuestro pensamiento está dirigido hacia la sostenibilidad organizacional vemos la necesidad de alinear distintos factores para que caminen uniformemente junto con la estrategia de la empresa. De esta mane- ra, vengo a presentar un modelo desarrolla-do por los profesores Alan Albuquerque y Paulo Rocha (2006): la sincronización orga- nizacional. Esta meto- dología fue desarro- llada y basada en las inquietudes comunes y clásicas que afligen diariamente a los ad- ministradores de di- versos segmentos del mercado y tiene como objetivo alinear la es-trategia de la organización con los colabora- dores a través de procesos.
La sincronización organizacional propone una revisión del concepto de negocio y su forma de generar productos y servicios para garantizar la sostenibilidad no solo en el pre- sente, sino en el futuro, independientemen- te de los cambios que puedan ocurrir en el mercado. Por medio de un enfoque dinámi- co, participativo e interfuncional y orientado a la gestión de procesos, esta metodología tiene como objetivo conducir a las organiza- ciones a las necesidades del mercado y del
negocio a través de la alineación de tres factores claves: la estra- tegia, los procesos y las personas.
Para lograr la sincronización or- ganizacional se debe implementar una gestión eficaz de las relacio- nes con los stakeholders, mapean- do el contexto de la organización y dirigiendo esfuerzos para redise- ñar y mejorar constantemente los principales procesos organizacio- nales. Es decir, aquellos procesos que efectivamente contribuyen a agregar valor al cliente y colaborar de forma más rápida para mejorar los resultados de la organización.
La metodología nos conduce a un enfoque matricial de la estructura organizacional, ya que las organi- zaciones con gestión fraccionada (verticalizada) tienden a perder competitividad más rápidamente, permanecen con las mismas inquie- tudes organizacionales y muchas veces siguen caminos distintos, no alineados estratégicamente.
Según Rocha y Albuquerque (2006), para que las organizacio- nes logren la sincronización, ne- cesitan saber muy bien a dónde desean llegar. El cliente de hoy sabe muy bien lo que quiere reci- bir cuando busca atención médi- ca, lo que puede resumirse en un servicio dentro de sus expectati- vas, a un precio justo y en un pla- zo cada vez más corto. La presta- ción de este servicio depende de un proceso interno que involucra varias áreas de la organización, y es la sincronización que exis- te entre ellas lo que garantiza la calidad del servicio final, aunque lo único que el cliente va a juzgar será el conjunto de dichos esfuerzos.
Para llegar a este resultado el proceso debe contener solo las actividades necesa- rias, sin pérdida de tiempo y sin retrabajo. Debemos ex- cluir todo lo que no agrega valor al resultado, o sea, las interrupciones en el proceso, para transformarlo en una secuencia lógica de activida- des con agregación de valor.
Una vez establecidas las di- rectrices estratégicas, son los procesos internos que hacen la diferencia entre al- canzar o no los objetivos de- finidos por la estrategia. En este contexto, para que las organizaciones de salud lo- gren resultados distintos y mejores, deben adoptar un enfoque distinto y, para ello, es fundamental seguir una metodología estructurada. Se ilustran a continuación las etapas de implementa- ción organizacional a través del rediseño de los procesos.
Bibliografía:
ROCHA, Paulo; ALBUQUERQUE,
Alan. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os pro- cessos e as pessoas. 1ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2006