“Infraestructura para la
seguridad de la información: 

plan de contingencia para clínicas de pequeño, mediano y grande porte”

(Tecnología de la Información)

Presentado Por
Rafael Galdino

Contacto
rafael.galdino@hope.com.br

El área de la Tecnología de la Información (TI) ya ha alcanzado el rango de herramienta esencial para apalancar la productividad de cualquier organización. La información que la tecnología nos ofrece se ha convertido en pieza vital para el [buen] funcionamiento del negocio. La información accesible y de calidad impulsa a la empresa a un entorno de alta competitividad.

Hoy por hoy, parte de nuestro mundo es virtual, y quedarse “fuera de sintonía” por algunas horas, minutos o incluso segundos, puede significar pérdidas incalculables, tanto del orden financiero como de daños a la imagen de la institución. Estos últimos son, en muchos casos, los de más difícil recuperación. Con toda esta criticidad del universo de la TI, es extremadamente importante tener un equipo que actúe en la prevención y resolución de problemas en el menor plazo posible.

Debido al continuo avance tecnológico y a la constante actualización de equipos y sistemas, montar el ambiente ideal de TI para una empresa se ha convertido en un reto. Podemos decir que la TI es un pozo sin fondo cuando se trata de inversiones. Esto es porque existen múltiples soluciones con un mismo propósito para presupuestos de los más diversos montos.

Por lo tanto, ¿cómo elegir y saber dónde invertir en TI en la empresa de uno? Un consejo es saber siempre lo que el mercado ofrece, ya sea para las grandes empresas con presupuestos superelevados, como para aquellas cuya capacidad de inversión sea más moderada. A partir de ahí, uno debe intentar cotizar soluciones con distintos niveles de inversión y calidad de los equipos utilizando diferentes proveedores. Debemos recordar que el análisis de todas las propuestas es indispensable para evitar que, en un futuro no muy lejano, una solución de bajo costo no resulte cara si no llegara a corresponder a la realidad en cuestión.

En cuanto a los aspectos de seguridad y contingencia en TI, no debemos contentarnos con solo almacenar nuestra copia de seguridad en un entorno físico externo a la empresa. Debemos hacer mucho más para que, en caso de catástrofes naturales, podamos utilizarlo mediante una recuperación breve. El plan deberá contener procedimientos probados y documentados que se deben seguir al pie de la letra en caso de catástrofes. ¿Cuándo se utiliza? Cuando caen los sistemas inesperadamente. Por lo tanto, siempre debemos tener en cuenta las ventajas que aportan un buen plan de contingencia, que contemple la reducción de pérdidas, la reducción de la exposición de la marca y de cualquier rasguño a su imagen, como también la disminución drástica de los niveles de estrés en casos críticos.

La mayor virtud es disponer de la experiencia necesaria para elaborar y poner rápidamente en práctica un plan que reduzca el impacto de una interrupción en el entorno de tecnología de la empresa. A continuación se presentan cinco pasos para un buen plan de contingencia:

1. Observancia por parte de los miembros de los equipos de gestión – Todo equipo de gestión de la organización debe conocer sus responsabilidades y las medidas que cada grupo debe tomar en caso de haber necesidad. Este compromiso es de suma importancia para el éxito del plan.
2. Análisis de riesgos y prioridades – Un equipo debe preparar un análisis de riesgos que incluya el impacto en el negocio en caso de catástrofes naturales, técnicas y humanas. Este análisis debe contemplar la seguridad de los registros y la principal información vital para la empresa en caso de daños irreparables. Se deben establecer las prioridades y la criticidad de los departamentos de la empresa, que deben clasificarse como esenciales, importantes y no esenciales. Debe destacarse, principalmente, lo operativo y lo que afecta directamente al cliente.
3. Recuperación de catástrofes – Evaluar e implementar una estructura fácil y eficaz para ponerla en práctica, de haber necesidad, teniendo en cuenta la estructura de hardware, software, comunicaciones y servicios. Equipos duplicados con funciones replicadas en modo de stand by son los más comunes. Sus altos costos de contratación y mantenimiento son el mayor obstáculo para dicho uso. Es indispensable llevar a cabo una revisión cuidadosa de estos elementos.
4. Documento descriptivo y pruebas – Es esencial disponer de un documento descriptivo con los detalles de los procedimientos que los equipos involucrados deben seguir. También es importante que al menos una vez al año se lleven a cabo pruebas para validar el sistema en su totalidad. Las personas con responsabilidades por la seguridad del sistema cambian a menudo de función o incluso de empresa, por lo que se debe entrenar a sus sucesores para que puedan actuar en caso de haber necesidad.
5. Aprobación del plan – Una vez definido y presentado a ejecutivos de alto nivel, el plan debe ser aprobado y actualizado anualmente, puesto que las tecnologías y los procesos internos de las empresas sufren cambios constantes.

Se recomienda que las pruebas de contingencia se efectúen sin preaviso a los empleados de la compañía. Por lo menos cinco personas deben saber que se trata de una “parada” programada con el objetivo de evaluar los procesos y el comportamiento en tiempos de estrés y presión.

A la hora de elaborar el plan de contingencia se debe tomar en cuenta algunos factores externos. ¿Cómo su negocio sobrevivirá a un “apagón”? En caso de una catástrofe natural, ¿cómo mantener o recuperar el funcionamiento de la organización? ¿Cuál es el tiempo previsto para que sus proveedores atiendan a su empresa? Estos son algunos ejemplos que van más allá del mundo de la TI y que requieren una planificación detallada y eficaz.

Por lo tanto, debido a la gran dependencia tecnológica de las organizaciones, estas deben estar preparadas para la situación más crítica: la interrupción en los sistemas de TI. Y, si llegara a ocurrir, los equipos de TI y la Junta Directiva deben tener conocimiento de las medidas necesarias para que la operación se mantenga disponible a sus clientes. En esos momentos, disponer de un plan de contingencia y recuperación de catástrofes bien documentado y debidamente probado es esencial.

Invertir en el éxito del liderazgo
mediante su formación y apoyo

Márcia Campiolo
Psicóloga y gestora de clínica, especialista en Recursos Humanos y Gestión Médica, autora de los libros “Gestão do Consultório Médico” y “Agenda Médica – Muito Além do Trivial”

Contacto
campiolo@sercomtel.com.br

El papel que cumplen los líderes en los servicios de salud es de suma importancia. Se puede decir que es crucial para el equilibrio y el desarrollo de dichos servicios.

Cabe recordar que en un servicio de salud existen varias áreas y niveles de liderazgo. Cuanto más amplio sea el servicio, más compleja será la estructura organizativa y de liderazgo necesaria.

El liderazgo debe acontecer como un proceso, en el que el grupo acompaña “naturalmente” al líder y los resultados esperados se logran en medida satisfactoria. Por lo tanto, el líder debe tener la capacidad para “inspirar” al equipo a ser creativo, motivado y productivo.

Para comandar el equipo es imprescindible poseer formación profesional y contar con apoyo. El desarrollo del liderazgo debe ser un proceso continuo dentro de la organización. En esta el líder recibe el apoyo necesario para que, durante su administración, pueda desarrollar sus habilidades de manera altamente satisfactoria en términos de resultados y seguridad. Esta visión, que se concentra en el desarrollo del liderazgo, debe dirigirse tanto a líderes actuales como potenciales.

El apoyo de la organización a estos profesionales es un punto crucial para hacer posible el ejercicio y el desarrollo de un liderazgo eficaz. La firma de consultoría global de desarrollo de talentos LHH/DBM reveló, mediante una encuesta realizada en el mercado estadounidense con 450 ejecutivos, que el 52% de ellos afirman que rara vez o nunca hubo preocupación de sus líderes por ayudarles a mejorar sus funciones. El 27% de los ejecutivos dijeron, además, que a veces percibían dicho interés.

De este modo, los servicios de salud también deben procurar identificar líderes potenciales e invertir en el desarrollo de competencias que les permitan lograr el dominio de las habilidades inherentes a la gestión y el liderazgo de personas.

Uno de los grandes desafíos con el cual las organizaciones se enfrentan es el de identificar líderes potenciales entre sus colaboradores. No obstante, dicha tarea siempre resulta más fácil cuando se lleva a cabo entre profesionales de perfil más técnico. Esta búsqueda, que debe ser continua, nos permite descubrir dichos potenciales y es una tarea que está directamente relacionada con el éxito de los servicios.

Es importante recordar que el ejercicio del liderazgo exige un constante pulimento por medio de la educación continua para desarrollar las competencias necesarias.

Una de las características importantes que deben identificarse en un líder potencial es su capacidad para cambiar. Adquirir y desarrollar habilidades a menudo requiere cambios de comportamiento, de actitud, de “modus operandi”. Resistir al cambio es muy común, pero el líder debe tener la capacidad de soslayar cualquier impedimento que él mismo suele imponerse a este respecto.

Otra característica esperada es la de brindar y recibir retroalimentación. El dominio de este arte está muy relacionado con la inteligencia emocional. El dominio de las emociones es fundamental cuando tratamos de escuchar o decir palabras que no suelen atender nuestras expectativas. El equilibrio emocional y la habilidad de comunicarse eficazmente promueven la conducción productiva y equilibrada de dichas situaciones.

Además, vale reiterar que el líder debe habituarse a llevar a cabo una autorretroalimentación de forma bastante racional y consciente, intentando identificar en sí mismo las áreas que tiene que cambiar, adquirir o cuyo desarrollo debe mejorar. Cuando se realiza de manera adecuada, la autorretroalimentación puede ser una poderosa herramienta de crecimiento profesional.

Otro aspecto importante para los servicios de salud es prestar atención especial a las estrategias y acciones que puedan mantener a dichos líderes en su cuadro de colaboradores. ¿Qué gana la organización con identificar y preparar líderes si ellos no permanecen por mucho tiempo en el equipo? La salida de un líder o líder potencial del servicio genera a la organización una pérdida de capital intelectual muy importante y difícil de reemplazar.

El líder también debe entender claramente que no existe liderazgo sin seguidores, por lo que su equipo de trabajo es patrimonio suyo y debe manejarlo y dirigirlo como un tesoro preciado.
Por último, cabe citar a Nietzsche: “Realizar grandes cosas es difícil, pero más difícil es mandarlas.”

Reingeniería de procesos

(Gestión estratégica)

Presentado Por
Juliana Atabe Administradora, postgrado en gestión de proyectos, con MBA en Gestión Estratégica y coordinadora administrativa de Lanna Oftalmología Especializada en Cirúrgica.

Contacto
juliana.atabe@clinicalanna.com.br 

¿Ha observado si todo está funcionando perfectamente en su empresa (consultorio, clínica, hospital)? ¿Cree que todo está como le gustaría? Si su respuesta fue no, ha llegado el momento de revisar sus procesos.

En general, decidimos cambiar cuando algo sale mal. Pero, ¿es este el momento adecuado para cambiar? ¿Podemos ver todas las fallas posibles que existan en aquella actividad?

La reingeniería de procesos es una herramienta para repensar los procesos de una empresa y obtener mejor rendimiento y eficacia. En este contexto, presentamos una manera sencilla de promover cambios.
La idea es dividir en cinco pasos para alcanzar mayor eficiencia en sus rutinas diarias.

Paso 1: Estructurar

En este paso, estructuramos las acciones futuras que deben realizarse y las prioridades. Definir cómo y por dónde empezar.

Para enumerar las prioridades, trate de formular preguntas como: ¿Con qué no estoy satisfecho? ¿Qué podría mejorarse?

Paso 2: Identificar cómo está

Después de establecer las prioridades, se analizará la situación actual, cómo se llevan a cabo las actividades, identificar errores, riesgos, gaps y posibles oportunidades de mejora. Para ello, se debe involucrar a los empleados. El conocimiento y la participación de los empleados son fundamentales, ya que son ellos quienes realizan las actividades.

Paso 3: Planificar cómo será

Una vez conocido el escenario, se deben planificar los cambios y establecer cómo deben realizarse las tareas.
En esta etapa es importante definir cuándo y cómo se aplicará la forma de difusión de la información a los involucrados y las herramientas de registro de las nuevas rutinas.

La elaboración del diagrama de flujo ayuda a visualizar el futuro de las actividades y las posibles desviaciones antes de ponerlas en marcha, buscando la simplificación del trabajo. Crear documentos y normas que contengan la información de las acciones realizadas.

Paso 4: Implementar

Se refiere a la implementación de los nuevos procesos, normas y actividades. Siempre tratando de monitorear la ejecución para posibles ajustes y mejoras. En esta etapa, es de suma importancia la comunicación y la formación de todas las partes involucradas para adaptarse a los nuevos procedimientos.

Paso 5: Cuantificar los resultados

Lo importante de esta etapa es analizar si efectivamente el plan ha dado resultado. Evaluar el desempeño final comparándolo con el escenario anterior. Buscar la retroalimentación de los empleados y confirmar la observancia de los involucrados. El seguimiento debe ser continuo para ajustar y asegurar que toda acción no sea en vano.

Con esto, podemos concluir que la reingeniería de procesos nos permite rediseñar nuestra forma de trabajar para lograr un gran progreso, ya que facilita el control de las rutinas operacionales, la eliminación de etapas innecesarias, la mitigación de errores, la estandarización de la información e inclusive la reducción de los costos. Además, podemos proporcionar satisfacción al cliente, que hoy en día es una ventaja competitiva en el mercado de la salud.

Es hora de poner en práctica.

La evolución de la mezcla de mercadotecnia y los servicios de salud

Alice Selles
Directora de Comunicación de SBAO, Maestría en Administración y Desarrollo Empresarial, especialista en Mercadotecnia y socia de Selles & Henning Comunicação Integrada

Contacto
Alice Selles – alice.selles@gmail.com

La mezcla de mercadotecnia, también conocida como mix de marketing, es, según Churchill y Peter (2000), “la combinación de herramientas estratégicas para crear valor para los clientes y alcanzar los objetivos de la organización”. Se formateó por Jerome McCarthy en su libro Basic Marketing, de 1960. Estas herramientas se clasifican tradicionalmente en cuatro grandes grupos, las 4 P de la mercadotecnia: producto, precio, plaza (o distribución) y promoción (o comunicación). Estos términos vienen del inglés product, price, place and promotion.

Producto/Servicio:

El producto/servicio es una variable extremamente crítica en el proceso de toma de decisiones del paciente. Detrás de esta variable está la administración de la marca, uno de los principales patrimonios de la clínica. Además de administrar la marca, es necesario posicionar correctamente cada producto/servicio para que las estrategias alcancen sus objetivos.

Precio:

La decisión del precio pasa por aspectos importantes, como el de si la comercialización del servicio podrá rendir lucros suficientes o si el precio es flexible y puede variar con facilidad. Es el precio que genera la demanda y no al revés. Si el precio del servicio es bajo, generalmente la demanda es mayor, pero eso no significa necesariamente rentabilidad.

Distribución:

La “P”, de “plaza”, es lo que en términos de servicios médicos me gusta describir como distribución. Simplificando, en mercadotecnia, distribución significa prestar un servicio de la manera más fácil y conveniente para el paciente. Las decisiones de distribución afectan directamente las demás decisiones de la clínica y suponen compromisos a largo plazo.

Promoción:

Las principales herramientas de promoción que los servicios médicos pueden emplear son: la propaganda, las relaciones públicas y la publicidad, la fuerza de ventas y la mercadotecnia directa. La propaganda es importante para informar al público sobre los servicios disponibles y para activar la necesidad de buscarlos. Las relaciones públicas y la publicidad tratan del desarrollo de estímulos, al consumidor de los servicios, valiéndose de historias de la empresa que implican la divulgación espontánea, es decir, que esta no se paga. Por ejemplo, cuando se publica un artículo sobre un tratamiento en una página web, periódico o revista. La fuerza de ventas es la herramienta más eficaz en términos de costo en las etapas finales del proceso, particularmente en el desarrollo de preferencias, convicción y acción del paciente. La venta personal supone una relación en vivo, inmediata e interactiva, lo que permite una relación duradera. En las clínicas de oftalmología, son los profesionales responsables de las negociaciones quirúrgicas quienes cumplen dicho papel. La mercadotecnia directa es una forma de comunicación directa, dirigida a quienes deseamos informar acerca de un servicio. Cuanto más personalizado sea el mensaje, mayor será el impacto que surte en el destinatario al recibirlo.

Una evolución en la mezcla de la mercadotecnia tradicional

Hasta hace poco, la mayoría de las empresas, incluidos los servicios médicos, estaban dirigidas estratégicamente para el producto o servicio. El negocio se centraba en ellos y en el proceso de fabricación o de prestación de servicios. Se creía que el producto se vendía solo (Ley de Say) y que el consumidor adoptaba un comportamiento objetivo y racional en la decisión de compra. Además, se creía que quien definía el grado de calidad del producto era el productor (en el caso de servicios médicos, los administradores de los servicios).

En la actualidad, debemos tener en cuenta: el producto/servicio (de la empresa), el precio (que la empresa practica), la plaza o la distribución (donde la empresa vende sus productos y servicios) y la promoción (productos, servicios, precios y demás información de la empresa). Cuando estructuramos esta mezcla de mercadotecnia hoy en día, se percibe que la propuesta de McCarthy es obsoleta, ya que la mayoría de las empresas están adoptando la orientación estratégica a los clientes. Esto es particularmente importante para los servicios médicos, cuyos responsables tienen que entender que la continuidad de los tratamientos y, en consecuencia, las ganancias provienen de clientes satisfechos, que además de volver a tales servicios, los indican a personas de sus relaciones personales y profesionales. Por ello, es vital invertir tiempo y dinero en la investigación, planificación e interactividad con los clientes, a fin de satisfacer las necesidades y los deseos de los pacientes, lo que puede conducir al desarrollo de servicios más centrados.

En 1993, el profesor Robert F. Lauterborn propuso adecuar las 4 P a las 4 C, en una versión que se ajusta mejor a la transición de la mercadotecnia de masas para una mercadotecnia de nicho, más centrada en el cliente individual. Por lo tanto, el producto/servicio dio lugar al Cliente (ofrecer una solución a…); el precio se convirtió en Costo (para los clientes), la plaza, o distribución, llegó a ser considerado como Conveniencia o Comodidad (para el cliente) y la promoción dio lugar a la Comunicación (al cliente).

Al elaborar un plan de mercadotecnia de un servicio de salud, vale la pena salir de la zona de confort que representa la mezcla de la mercadotecnia tradicional y dirigir la mirada al paciente con un enfoque claro y realista.

SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

Mientras uno espera (Educación del paciente)

Dr. Ildo Meyer
Médico anestesiologista, pós-graduado em Filosofia Clínica

Contacto
ildomeyer@terra.com.br

Antes los médicos creían que por la sencilla razón de encontrarse enfermo, el paciente no tenía ningún compromiso o prioridad que no fuera el de esperar a que el médico lo atendiera, quien con su oficina siempre abarrotada de gente, acudiría en su auxilio cuando le fuera posible. Desde lo alto de sus tronos, los médicos crearon salas de espera. Pusieron allí algunas sillas y revistas viejas y creyeron que la resignación de los pacientes sería una constante eterna.
Los tiempos han cambiado. Ahora contamos con teléfono, recepcionista, secretaria, computadora, celular, marketing, gestión, competencia, planes de seguro médico, medios de comunicación y la especialización médica, por lo que la sala de espera tuvo que adaptarse. No podía continuar siendo un montón de sillas dispuestas alrededor de un cuarto o un pasillo, donde las personas esperan hasta que algo suceda.

Fuimos programados para tener prisa, nunca nos enseñaron nada sobre el arte de esperar. No toda espera es igual ni todos esperan de la misma manera ni tampoco todas las esperas son malas. Hasta más o menos un minuto y medio, la gente tiene una noción de tiempo más o menos precisa. Después que pasan 90 segundos, el reloj mental puede sufrir distorsiones y altera la percepción del tiempo y la impresión que se tiene de la experiencia adquirida.

La transformación de la espera en algo malo, en un tiempo perdido o robado sucede cuando no la esperábamos, nos afecta por la incompetencia ajena o nos estorba la vida. De esta manera, cuando un paciente agenda una consulta en un día y horario determinados, a veces con una semana o más de antelación, espera ser atendido dentro del horario programado. Aun sabiendo que los imprevistos y las emergencias médicas acaban ocurriendo, esperar más de quince minutos puede parecer una falta de respeto.

Hay un límite de tiempo a partir del cual algunas personas deciden no esperar más. Un período de espera prolongado deja de ser una pausa transitoria, en un contexto más amplio, para transformarse en desagrado. Este objetivo fuera de foco puede causar malestares. Algunos se descontrolan, se olvidan de lo que estaban haciendo y centran todas sus energías negativas en quien motivó la espera.

Se sabe que la principal causa de cambio de médico y abandono de tratamiento son los retrasos frecuentes, por lo que la reducción o eliminación de los tiempos de espera se ha convertido en un factor diferencial competitivo en los consultorios. Un médico inglés, tratando de conciliar con buen humor sus retrasos, colgó el siguiente aviso en la sala de espera: “Para evitar retrasos, se ruega tener listos todos sus síntomas.” Otra clínica de cirugía estética de São Paulo fijó un cartel que decía: “Si la consulta demora más de 30 minutos, usted gana una aplicación de Botox”, con lo que consiguió invertir la situación y hacer que algunos pacientes desearan que se atrasara.

La sala de espera actual, diferente de sus ancestrales, ya no tiene más la función de dejar esperando a los pacientes hasta que el médico retrasado los atienda. Su razón de ser es la de acomodar a las personas que llegaron antes de su hora, a los familiares que los acompañan y, muy de vez en cuando, a brindar ayuda cuando hay retrasos en la atención.

La sala de espera, hasta ahora considerada como un elemento de los pasivos, puede transformarse en un activo generador de energía positiva y buenos resultados. La vida no tiene que detenerse durante las esperas, por el contrario, se pueden hacer muchas cosas mientras se espera.

Dice la sabiduría popular que la primera impresión es la que cuenta. Por eso las salas de espera son tan importantes: es allí donde comienza la relación con el profesional. Deben cumplir la función de una sala de visita en un hogar al proporcionar una estancia agradable a los que allí llegan y, al mismo tiempo, comunicarles indirectamente la consideración que merecen. Además de observar todas las precauciones para que el paciente no tenga que quedarse en la sala de espera, es importante que aquel sienta la cordialidad del entorno.

La espera puede provocar agobio o ser una oportunidad para descansar del ajetreo diario. La diferencia está en cómo se preparó el entorno para recibir a alguien.

Si no hay luz, no hay color, forma, línea ni demás elementos compositivos. La combinación de la luz natural con la artificial es importante, puesto que ambas se complementan. La luz natural trae beneficios para la salud, además de proporcionar la sensación psicológica del tiempo, tanto del punto de vista cronológico como del climático.

Ergonomía es la palabra clave en términos de muebles. Sentarse con relajamiento requiere algunas consideraciones con respecto a la distancia entre los muebles y su altura ideal. Es desagradable cuando la persona sentada a su lado queda recostándose en su cartera mientras usted lee una revista o cuando hay que esquivarse de otros para llegar a una poltrona.

La higiene es fundamental. Elementos tales como toallas descartables o secadores eléctricos para las manos, jabón líquido, alcohol en gel y protectores para asientos de inodoros son recomendados. Actualmente hay enchufes e interruptores fabricados con material antibacteriano para evitar contaminarse por medio del contacto. También hay pintura para las paredes y asientos de inodoro con material similar. Es importante considerar la posibilidad de acceso a personas con discapacidad física en todos los sectores de la clínica.

Libros, revistas y periódicos están en desuso en las salas de espera porque pueden ser medio de contagio a través del contacto. Cuanto menos material toquen, más protegidos estarán los pacientes y sus acompañantes. Un televisor, colocado en posición adecuada y en volumen razonable puede entretener a pacientes al mostrar la historia de la empresa, los trabajos realizados, los productos que se ofrecen, el currículo de los profesionales, los acuerdos con los seguros de salud y las instrucciones pre y posoperatorias, con lo que se orienta a los pacientes en la búsqueda de sus objetivos.

Esperar no siempre significa perder tiempo. Puede ser una ganancia. La sala de espera puede transformarse en un fin y no únicamente en un medio. Prepárese y capitalice su sala de espera, puesto que mientras uno espera, todo puede suceder y todo sucede cuando uno menos espera.