Las personas que se sienten atacadas y criticadas suelen actuar de manera defensiva. A menudo su reacción tiene poco que ver con lo que usted haga . Puede que constantemente se sientan insignificantes, incompetentes o poco apreciadas. Desde esa perspectiva, toda la retroalimentación que reciben es interpretada como una crítica.
Relacionarse con personas en este estado es difícil. En lugar de enfocarse en su trabajo, usted termina enfocándose en cómo tratar a esas personas. Crear una cultura laboral que reduzca de manera dramática el comportamiento defensivo debe ser el objetivo final, pero incluso entonces habrá situaciones difíciles que deberá navegar con delicadeza. Sin duda tendrá la tentación de gritar “¡Es injusto! ‘¡No deberían actuar así!”
Usted solo trata de resolver el problema y no echarle la culpa a nadie y el resultado es todo lo contrario.
Desgraciadamente, no existe una pastilla mágica para solucionarlo, pero sí hay maneras de mejorar las probabilidades de resolver el problema en lugar de perder el tiempo discutiendo y defendiéndose inútilmente. A continuación se incluyen algunas estrategias para promover interacciones más positivas.
ANTES
Empezaremos con la preparación.
La primera estrategia es que no lo consideren a usted como una amenaza. Analice sus propias intenciones. ¿Se siente crítico o impaciente? Si es así, ¿por qué? ¿Esto es debido a la otra persona, o solo a la situación y a sus sentimientos acerca de la misma? La clave es ser consciente de su estado de ánimo al comienzo,
y no de desquitarse con ellos. Cuando su malhumor se refleja en su lenguaje corporal, su tono, etc., esto casi siempre garantiza que la persona que se siente amenazada reaccionará de mala manera.
Si tiene dificultades en empatizar con la otra persona y en comprender por qué esta se siente tan amenazada, pregúntese de qué tiene él o ella miedo. No es necesario que psicoanalice a la persona, solo tiene que repasar lo que ya sabe y analizar esa información. Vea si puede por tan solo un momento ponerse en el lugar de la otra persona para experimentar lo que esta que siente. Esto a menudo ayuda a reducir la tendencia a tomarse
GESTIÓN DEL CONSULTORIO // ADMINISTRACIÓN AVANZADA
el comportamiento de la otra persona como algo personal, reduciendo la probabilidad de que usted se ponga a la defensiva.
¿Está dispuesto a tomar en cuenta la preferencia de la otra persona sobre la medida en la que desea ser incluido, qué nivel de control o influencia desea, y el grado de transparencia y honestidad que busca en sus relaciones? Hay una gran diferencia entre hacer malabarismos para evitar un arrebato emocional y tomar en cuenta las preferencias de la otra persona. La primera es una manera de evitar un conflicto e implica cuidar y apaciguar a las personas; la segunda es una valoración sensata de las preferencias de la otra persona y hacer los ajustes que crea adecuados para que funcione la relación.
Una táctica frecuente del empleador poco considerado es llamar (el empleado defensivo interpreta esto como una “orden”) a un empleado a su oficina. Una vez que este llega a su oficina está muy ansioso. No sabe lo que usted está pensando. Así que tal vez podría decirle de lo que quiere hablarle (por adelantado). En lugar de “Venga a verme a mi oficina” usted diría “Quiero discutir el problema de nuestra tasa de inasistencia. ¿Puede pasar a verme a las 10:30?”
Piense en su estrategia a largo plazo. ¿Cómo quiere que se desarrolle la relación a la larga? Recuerde que constantemente estamos educando a otros sobre cómo deseamos ser tratados. ¿Cómo quiere lograrlo? Expresar con claridad sus objetivos ayuda a reducir su reacción ante cualquier situación.
DURANTE
¿Qué puede hacer durante la conversación para evitar enredarse en una discusión y ponerse a la defensiva?
La ansiedad es contagiosa. Y la tranquilidad también lo es.
Si se siente ansioso, es mejor reconocerlo francamente en lugar de controlarse y disimular. Esta táctica se llama “la verdad primero.” Es así: “Me siento nervioso de hablar de esto con usted. No quiero parecer crítico, y no quiero dañar nuestra relación. Así que solo quería decir que en primer lugar…” Mostrarse vulnerable de entrada suele ayudar a relajar las defensas. Al no comportarse del modo que la persona espera, lo que dice no se percibe como un ataque. Esto no garantiza que su empleado le ayuda a resolver el problema, pero sí mejorará las probabilidades de ello.
Sea directo y hable en primera persona. “Me preocupa que nuestra tasa de inasistencia es demasiado alta y uno de los motivos de la baja producción en nuestra sucursal. Me gustaría que me ayudara a desarrollar un nuevo plan”.
No saque a relucir el pasado a menos que sea útil, ya que esto por lo general tendrá un efecto abrumador.
Exprese lo que desea con claridad; no haga que la otra persona lo adivine haciendo preguntas que son en realidad afirmaciones. No empiece diciendo “¿Qué piensa de la tasa de inasistencia?” cuando usted ya opina que es demasiado alta y quiere hablar del problema.
Compruebe que la persona le escucha pero no insista en que confirme que está de acuerdo. Si no está seguro si la persona está prestando atención, puede decir “¿Me podría decir cómo interpreta lo que le estoy diciendo?” Si no le ha entendido bien, aclare sus dudas.
También puede reflejar lo que observa en la otra persona. “Tengo la impresión de que se siente criticado. ¿Es cierto?” Si dice que no continúe. Pero si dice que sí, clarifique si lo está criticando, y en qué medida. La mayoría de las personas diligentes (el 99,9% de los profesionales de la salud) quieren hacer un excelente trabajo y por lo tanto son sensibles a cualquier mensaje que implique lo contrario. En una escala del 1 al 10 usted puede que piense que su crítica tiene un valor de “2,” casi imperceptible. Pero la otra persona puede interpretarlo como un “9”, equivalente a un aviso antes de ser suspendido por incumplimiento laboral. Está claro que es importante hacer esta distinción.
Mantenga un ritmo de conversación mesurado y no interrumpa. Tampoco permita ser interrumpido.
Después de discutir las opciones, lleguen a un acuerdo. ¿Quién hará qué tareas, y para cuándo? Esto mantiene el enfoque en el trabajo y no da pie a futuras malinterpretaciones.
DESPUÉS
A menudo las personas tienen lo que yo llamo una “reacción de 24 horas” un plazo en el que surgen más sentimientos e ideas una vez que han procesado la conversación mantenida con usted. Si el intercambio fue intenso, o si sospecha que la persona puede tener una reacción intensa más tarde, esté pendiente de ello. Sencillamente puede decir, “Me pregunto si ha tenido más impresiones o reacciones acerca de la conversación que mantuvimos ayer….” Preste atención y aclare cualquier duda que él o ella tenga.
Nunca conseguirá evitar por completo que las personas reaccionen de manera defensiva, pero puede mantener bajo control esas reacciones calibrando el comportamiento que usted demuestra. Empezando por mostrar su vulnerabilidad al compartir sus propios temores y preocupaciones, ser claro y directo acerca de lo que observa y lo que quiere, enfocarse en resolver problemas en lugar de asignar culpa, y por último llegar a acuerdos y cumplirlos. AE
